Leadership

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Leadership

Le leadership (anglicisme répandu en français européen ainsi qu'au Québec), ou la chefferie (français québécois et africain) est l'influence d'un individu sur un groupe.

Parental chefferie dans une famille d'oies.

Cette relation est temporaire (et parfois Ă©phĂ©mĂšre) et rĂ©ciproque et mĂȘme synallagmatique (le leader doit autant avoir confiance dans le groupe que la majoritĂ© du groupe a confiance en lui).

Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective. Elle se traduit par une élection formelle ou informelle, explicite ou implicite, au cours de laquelle la majorité des membres du groupe reconnaßt un des leurs comme le leader légitime et lui délÚgue son pouvoir de décision (leur liberté de décider).

Le leadership se manifeste dans quatre principaux domaines :

Pour le psychologue amĂ©ricain contemporain Robert Sternberg, le leadership et la crĂ©ativitĂ© sont intimement liĂ©s. D'une part, la crĂ©ativitĂ© est une forme de leadership et, d'autre part, une des trois composantes du leadership est la crĂ©ativitĂ©. Dans cette hypothĂšse : le leadership est une gestion crĂ©ative.

Sommaire

Étymologie et champ conceptuel du leadership

« Leadership Â» vient de l'anglais leader, le chef, dĂ©signĂ© par ses pairs, d'un parti politique en Grande-Bretagne, et du suffixe -ship. « Leader Â» a Ă©tĂ© introduit dans la langue française au XIXe siĂšcle [1]. D'une maniĂšre gĂ©nĂ©rale, il peut ĂȘtre dĂ©fini comme « la capacitĂ© d'un individu Ă  influencer, Ă  motiver, et Ă  rendre les autres capables de contribuer Ă  l'efficacitĂ© et au succĂšs des organisations dont ils sont membres Â»[2]. Il dĂ©signe les comportements que l'on peut reconnaĂźtre Ă  celui qui assure la « fonction du leader Â».

Le leadership peut aussi s'appréhender comme la capacité à créer un Monde auquel les autres veulent appartenir. Cette approche s'appuie sur les travaux des chercheurs Boltanski et Thévenot sur la théorie des Mondes. Le leadership est alors la capacité à diagnostiquer et comprendre le Monde actuel, à concevoir et incarner le Monde voulu et enfin à construire les passerelles pour que les autres acteurs rejoignent le Monde voulu.

Selon les Forces ArmĂ©es Canadiennes, le leadership se dĂ©finit comme Ă©tant « l'art d'influencer le comportement humain de la maniĂšre voulue par le chef Â». Elles privilĂ©gient une forme transformationnelle du leadership.[rĂ©f. nĂ©cessaire]

Plusieurs types d'entitĂ©s peuvent fournir ou prĂ©senter un leadership, rĂ©el ou potentiel :

  • une personne qui a une fonction ou autoritĂ©, comme un prĂ©sident[3]
  • une personne qui a une fonction ou un emploi associĂ© Ă  une expertise, compĂ©tence, ou expĂ©rience, comme un leader d'Ă©quipe, un capitaine de bateau, un ingĂ©nieur en chef, ou un parent,
  • un groupe ou une personne qui est pionnier d'une tendance ou d'un mouvement, comme ceux qui lancent de nouvelles vogues,
  • un groupe de personnes respectĂ©es, (appelĂ© "groupe de rĂ©fĂ©rence" par les sociologues comme les commentateurs Ă©conomiques ou les porte-paroles de syndicats[4].

Leadership individuel ou de groupe

Le leadership peut venir d'un individu, d'un groupe de personnes ou mĂȘme de caractĂ©ristiques dĂ©sincarnĂ©es — si ce n'est mystique — d'une figure cĂ©lĂšbre (Ă  comparer Ă  un hĂ©ros). Cependant, il existe d'autres usages du mot leadership sans qu'il y ait un leadership actif, mais auquel des suiveurs montrent un grand respect (souvent issu de la tradition) (Ă  comparer au titre de politesse rĂ©vĂ©rend).

Les suiveurs attribuent souvent au leader un statut ou du prestige. À cĂŽtĂ© du prestige, rĂŽle accordĂ© quelquefois aux leaders d'opinion, l'usage du terme leadership peut ĂȘtre utilisĂ© pour caractĂ©riser l'influence entre compĂ©titeurs, par exemple au sein d'une entreprise ou sur un marchĂ© Ă©conomique ou technique, sans qu'il y ait permanence du leadership. Il peut y avoir un leadership situationnel ou occasionnel. Ainsi on peut apporter une distinction importante entre ĂȘtre dans le commandement et le processus de leadership. Le leadership implique une relation de pouvoir — le pouvoir de diriger les autres Ă  un moment donnĂ© ou dans des circonstances prĂ©cises.

Le leadership en gestion

Le leadership est indispensable pour les gestionnaires, spĂ©cialement avec la mondialisation et la dĂ©centralisation du pouvoir dĂ©cisionnel des cadres dans les moyennes et grandes entreprises. Ce mĂ©canisme de mondialisation fait en sorte que la capacitĂ© de mener une entreprise sans avoir en main le pouvoir de rallier et rassembler les gens et de les diriger vers une direction serait presque impossible. Steve Jobs est un trĂšs bon exemple de leader dans son domaine et il est capable de dĂ©lĂ©guer ce leadership aux autres ; “When you hire really good people you have to give them a piece of the business and let them run with it
” L’efficacitĂ© de la mĂ©thode utilisĂ©e par le leader dans une situation particuliĂšre peut varier suivant les circonstances. Le leadership a ceci en commun avec la beautĂ© qu’on le reconnaĂźt sans peine, mais qu’on peut difficilement le dĂ©finir. Certains dĂ©finissent le leadership comme la fonction consistant Ă  orienter et Ă  influencer les autres et Ă  les amener Ă  rĂ©aliser des objectifs ambitieux. Pour d’autres, le leader est un entraĂźneur qui forme des individus en vue de se faire aider d’eux dans l'exĂ©cution de ses tĂąches.

Le leadership ou l'exercice du pouvoir et de l'influence

Afin d'assumer son rĂŽle, le gestionnaire doit ĂȘtre capable d'amener les individus placĂ©s sous son autoritĂ© Ă  rĂ©aliser leurs objectifs en utilisant son pouvoir et son influence. Une infime partie de l'Ɠuvre de Max Weber dans son Ă©tude[5] sur les rapports entre l'Ă©thique protestante (particuliĂšrement le puritanisme postcalviniste et son affirmation que la rĂ©ussite matĂ©rielle individuelle est un signe de prĂ©destination et de la grĂące divine) et l'esprit du capitalisme qui s'est dĂ©veloppĂ© et Ă©panoui Ă  partir de l'Europe du Nord, entre les XVIIe et XIXe siĂšcles. Pour complĂ©ter son tableau des catĂ©gories dĂ©terminant et expliquant les phĂ©nomĂšnes sociaux, Weber Ă©labore, Ă  cĂŽtĂ© des types idĂ©aux d'organisation, des modĂšles conceptuels des "activitĂ©s sociales", et des "Ă©thiques" et de "domination". Nous nous consacrerons que sur la domination.

D'aprÚs Max Weber, il existe trois types de dominations: la domination traditionnelle, la domination légale et la domination charismatique.

  • La domination traditionnelle: le pouvoir est lĂ©gitimĂ© par le fait que ce sont les coutumes Ă©tablies et acceptĂ©es, la tradition, qui dĂ©signent les personnes en position de domination.
  • La domination lĂ©gale: le pouvoir en place est lĂ©gitimĂ© par la force de la loi, la rĂšglementation rationnellement Ă©tablie.
  • La domination charismatique: le pouvoir tient sa lĂ©gitimitĂ© du rayonnement Ă©manant de la personne elle-mĂȘme, de l'allĂ©geance et du dĂ©vouement qu'elle suscite grĂące Ă  sa valeur, ses dons, ses qualitĂ©s exceptionnelles.

Les formes de pouvoir

Le pouvoir se définit comme la capacité d'influencer le comportement d'un individu ou d'un groupe[6]. Il y a cinq formes de pouvoir que l'on peut répartir en deux catégories: le pouvoir dû à la fonction et le pouvoir personnel. Ainsi, le pouvoir légitime, le pouvoir de la récompense et le pouvoir coercitif sont attachés à la fonction occupée par le gestionnaire au sein d'une organisation, tandis que le pouvoir lié à la compétence et le pouvoir charismatique sont des formes de pouvoir personnel.

Les pouvoirs dus Ă  la fonction
  • Le pouvoir lĂ©gitime : est l’autoritĂ© rattachĂ©e Ă  un poste et permettant d'imposer des rĂšgles aux individus. Son Ă©tendue varie gĂ©nĂ©ralement selon les fonctions occupĂ©es et reflĂšte le niveau d’autoritĂ© dĂ©lĂ©guĂ©e.
  • Le pouvoir de la rĂ©compense: est la capacitĂ© de donner un bien matĂ©riel ou moral Ă  un individu pour l’encourager Ă  persĂ©vĂ©rer dans sa conduite. Pour que ce pouvoir soit efficace, le subordonnĂ© doit reconnaĂźtre que son supĂ©rieur a le droit de l’exercer. Notons que le pouvoir de la rĂ©compense peut accroĂźtre le pouvoir lĂ©gitime.
  • Le pouvoir coercitif: se dĂ©finit comme la capacitĂ© de contraindre un individu Ă  adopter une conduite donnĂ©e. Contraire Ă  l’éthique, le pouvoir coercitif agit aussi sur le plan psychologique. Le pouvoir de la rĂ©compense demeure le meilleur moyen d’inciter quelqu’un Ă  bien faire son travail.
Les pouvoirs personnels
  • Le pouvoir liĂ© Ă  la compĂ©tence: est la capacitĂ© d’influencer la conduite d’autrui, il provient de ses connaissances et de son expĂ©rience. Il dĂ©pend du crĂ©dit dont dispose la personne.
  • Le pouvoir charismatique: est liĂ© Ă  la capacitĂ© d’exercer un ascendant sur les autres du fait de sa forte personnalitĂ© ou du prestige dont on jouit. Ce type de pouvoir est l’apanage des leaders possĂ©dant une haute structure morale et une solide rĂ©putation.
L'exercice de l'influence

Exercer une influence, c'est accomplir des actes ou adopter des attitudes qui orientent soit directement, soit indirectement la conduite des autres dans une direction donnée. Pour amener quelqu'un à agir d'une certaine maniÚre, le leader doit faire preuve de tact et d'adresse.

La capacité de communiquer et la rhétorique du leadership

La capacitĂ© de communiquer est sans contredit l’une des qualitĂ©s essentielles d'un bon leader. Une personne ne peut exercer une influence que si elle est capable de communiquer avec les autres. Certains affirment d’ailleurs que la communication est au centre mĂȘme de la gestion. Une bonne communication suppose que l’on exprime ses idĂ©es (vision, mission, valeurs et objectifs) de maniĂšre claire et ordonnĂ©e. Pour que les buts communs puissent se rĂ©aliser, le leader doit d’abord partager ses connaissances et son expĂ©rience. Ceux qui savent communiquer s’attirent le respect des autres et parviennent Ă  les influencer. La communication est un puissant outil de gestion qu’il faut sans cesse amĂ©liorer. Plus rĂ©cemment les Ă©tudes de rhĂ©torique ont dĂ©veloppĂ© un modĂšle de leadership[7] basĂ© sur les technologies d'argumentation (dans les travaux de l'amĂ©rican Robert Hariman[8] et du franco-sudafricain Philippe-Joseph Salazar[9]).

La différence entre un gestionnaire leader et un gestionnaire non-leader

Un gestionnaire non-leader est un gestionnaire qui se borne Ă  appliquer les rĂšgles et Ă  tracer aux autres leur ligne de conduite. Il peut ĂȘtre chef de section, directeur de service ou vice-prĂ©sident. Il s’intĂ©resse principalement aux systĂšmes et aux marches Ă  suivre, aime la stabilitĂ© et se conforme aux codes Ă©tablis. Un gestionnaire leader a la capacitĂ© d’influencer le comportement des autres. Le leader sait inspirer confiance et veiller aux intĂ©rĂȘts des membres de son groupe, renouveler les mĂ©thodes de travail, poser les bonnes questions et prendre des initiatives constructives. Il s’intĂ©resse aux rĂ©sultats. Il amĂšne ses subordonnĂ©s Ă  accomplir leurs tĂąches en se servant de son influence personnelle et son pouvoir de persuasion. Il parvient Ă  ses fins en se procurant le concours des autres.

Pierre G. Bergeron, dans son Ɠuvre "La gestion dynamique" soutient que le leadership efficace se manifeste Ă  travers un systĂšme de rĂ©compenses et/ou de punitions, ensuite la vĂ©rification et le contrĂŽle attentif cĂšdent leurs place Ă  l’innovation, Ă  l’initiative individuelle et Ă  l’ardeur de dĂ©fendre ses convictions. Il n'est pas aisĂ© d'ĂȘtre un leader reconnu et respectĂ© par ses pairs. Les dĂ©fis du leader contemporain sont complexes et variĂ©s ; les dirigeants font face Ă  des rĂ©alitĂ©s et Ă  des incertitudes insoupçonnĂ©es qui forcent leurs organisations Ă  s'adapter Ă  de nouvelles modalitĂ©s. Dans ce contexte, le leader doit possĂ©der des capacitĂ©s dans le domaine technique et dans le domaine des relations interpersonnelles. Il doit avoir de la facilitĂ© Ă  conceptualiser et Ă  communiquer. De plus, il doit possĂ©der les qualitĂ©s suivantes:

  • la perspicacitĂ©;
  • la crĂ©ativitĂ©;
  • la sensibilitĂ©;
  • ĂȘtre visionnaire;
  • de la souplesse (s'adapter);
  • de la concentration (se focaliser sur un objectif Ă  la fois);
  • et enfin de la patience.

Les styles de leadership

Le style de leadership détermine le comportement du gestionnaire, c'est le reflet de sa personnalité, de sa philosophie et de son expérience professionnelle.[3] Plusieurs facteurs influencent le style de leadership qu'il adopte, par exemple comment exercer le pouvoir, la façon dont le gestionnaire influence son environnement, et la maniÚre dont il délÚgue son autorité[10].

En 1964 Robert Blake et Jane Mouton ont suggĂ©rĂ© cinq diffĂ©rents styles de leadership basĂ©s sur l'intĂ©rĂȘt que le leader accorde soit Ă  ses employĂ©s, soit Ă  la production[11]. La conduite du leader dĂ©pendra donc de son pouvoir, de la nature du travail de ses subordonnĂ©s et des relations qu'il entretient avec ces derniers.

Les styles de leadership sont :

  • Le style autocratique;
  • Le style paternaliste;
  • Le style dĂ©mocratique;
  • Le style collĂ©gial;
  • Le style nonchalant.

Le style autocratique

Un gestionnaire autocratique commande, prend toutes les dĂ©cisions et exige de ses subordonnĂ©s qu'ils fassent leur travail exactement comme il le dĂ©sire. Ses subordonnĂ©s ne participent pas au processus dĂ©cisionnel ; la communication se fait Ă  sens unique, du haut vers le bas. Le gestionnaire autocratique n’a pas confiance en ses subordonnĂ©s, qu’il juge paresseux et sans ambition. Il manque Ă©galement de confiance en eux. Il croit devoir surveiller et contrĂŽler tout ce que font ses subordonnĂ©s. Il centralise la prise de dĂ©cision et refuse de dĂ©lĂ©guer son autoritĂ©. Bref, il agit en dictateur. Le style autocratique permet en outre Ă  un gestionnaire de prendre des dĂ©cisions rapides. On retrouve ce type de gestion dans les P.M.E. plus que dans les grandes entreprises car les dĂ©cisions Ă  prendre sont moins vastes; et peuvent, en thĂ©orie, ĂȘtre gĂ©rĂ©es par une seule personne.

Le style paternaliste

Le style paternaliste se caractĂ©rise par une attitude bienveillante et paternelle. Les gestionnaire paternaliste se prĂ©occupe avant tout de la tĂąche Ă  rĂ©aliser, mais offre Ă  ses subordonnĂ©s un bon salaire, d’excellents avantages sociaux, de saines relations de travail et tout ce qui est susceptible d’amĂ©liorer leur situation financiĂšre. Un gestionnaire paternaliste tĂ©moigne de bienveillance Ă  l’égard de ses subordonnĂ©s mais leurs impose une entiĂšre obĂ©issance. Ce type de gestionnaire traite individuellement chacun de ses subordonnĂ©s, et ceux-ci ne nĂ©gocient pas du tout entre eux. Ce moyen de gestion satisfait les besoins matĂ©riels des employĂ©s, mais il a le dĂ©savantage d’opprimer leur libertĂ©.

Le style démocratique

Le gestionnaire dĂ©mocratique incite ses subordonnĂ©s Ă  prendre part au processus dĂ©cisionnel. Le gestionnaire vĂ©ritablement dĂ©mocrate Ă©vite d’imposer ses idĂ©es et discute avec ses subordonnĂ©s avant de prendre une dĂ©cision. Il privilĂ©gie une communication bidirectionnelle :

  • dĂ©lĂšgue son autoritĂ© Ă  ses subordonnĂ©s;
  • fait participer ceux-ci Ă  la prise de dĂ©cision;
  • laisse les employĂ©s libres de faire le travail Ă  leur façon.

Le gestionnaire dĂ©mocrate s’intĂ©resse tout autant Ă  l’aspect humain qu’à la tĂąche Ă  accomplir et s’efforce de crĂ©er un climat de confiance. Il fait prĂ©valoir le travail en Ă©quipe, favorise le dĂ©veloppement personnel de ses subordonnĂ©s et leur apporte une aide morale. Le style dĂ©mocratique est Ă  l’origine du leadership altruiste. Celui-ci est basĂ© sur le principe que la meilleure façon d’encourager les gens Ă  donner le meilleur d’eux-mĂȘmes est de s’intĂ©resser Ă  eux. Pour ĂȘtre efficace, le gestionnaire altruiste doit savoir Ă©couter, adopter une approche participative empathique, offrir aide et assistance Ă  ses subordonnĂ©s, et considĂ©rer la personne dans son ensemble.

Certains auteurs ont critiquĂ© cette position et le principe mĂȘme de style dĂ©mocratique, en faisant remarquer notamment qu'un bien privĂ©, tel une entreprise, n'est par essence pas dĂ©mocratique, qu'il n'en a d'ailleurs pas les caractĂ©ristiques les plus fondamentales[12], et que la dĂ©mocratie n'est en outre pas un style mais un systĂšme, dans lequel le pouvoir appartient, en fin de compte, Ă  la population. Cette critique tend Ă  montrer que le style dĂ©mocratique, qui est une des formes les plus prĂŽnĂ©es de leadership, est une appellation abusive qui dissimule la nature coercitive du pouvoir[13].

Le style collégial

Le gestionnaire collĂ©gial ressemble en plusieurs points au gestionnaire dĂ©mocrate. Ce style de leadership est souvent associĂ© Ă  la gestion des groupes de spĂ©cialistes oĂč tous les membres de l’équipe sont considĂ©rĂ©s comme des collĂšgues ou des associĂ©s. L’autonomie, la loyautĂ©, l’amitiĂ© et l’esprit d’équipe y occupent la premiĂšre place. On retrouve ce style de leadership souvent dans les Ă©quipes pilote oĂč l'on compte un nombre limitĂ© de personnes, rendant le style collĂ©gial de mener les affaires possible.

le style nonchalant

Le gestionnaire nonchalant est partisan du laisser-faire. Il est indiffĂ©rent au travail Ă  accomplir et Ă  ses subordonnĂ©s. Il laisse Ă  ces derniers le soin de dĂ©terminer ce qu’ils doivent faire et de quelle façon. Bref, il abdique ses responsabilitĂ©s. On le considĂšre comme un « anti-leader Â» car il ne s’occupe pas de diriger le travail de ses subordonnĂ©s. Ce type de gestionnaire croit qu’il est impossible d’obtenir un bon rendement de ses subordonnĂ©s du fait des conflits interpersonnels toujours prĂ©sents. Il s’efforce d’éviter les situations de conflit ou les problĂšmes et de donner aux autres l’impression qu’il travaille avec acharnement.

Les différents modÚles de leadership

Il existe différents modÚles de leadership, voici les 4 catégories générales présentés dans la littérature[14]:

  1. L'approche par les traits de caractÚre basé sur les aptitudes innées et non acquises (succÚs du leader dépend de ses qualités, sa personnalité et de ses capacités personnelles)
  2. L'approche par les comportements (les théories X et Y, la théorie de quatre systÚmes, la théorie du continuum des styles de leadership et la grille de gestion)
  3. L'approche de l'influence du pouvoir (façon participative et directive d'utiliser son pouvoir)
  4. L'approche situationnelle (la théorie de la contingence, le modÚle de l'intégration successive des buts personnels, le modÚle décisionnel de Vroom et Yetton et le modÚle de Hersey et Blanchard)

Les théories axées sur les traits de caractÚre

Ces thĂ©ories dressent un portrait-robot des leaders : elles supposent qu’ils ont des points en communs tels que l’intelligence, l’intĂ©gritĂ©, la confiance en soi, une belle apparence, l’esprit d’initiative et un bon jugement. Ces thĂ©ories se fondent sur l’hypothĂšse que les aptitudes en matiĂšre de leadership sont innĂ©es et non acquises.

Les lacunes de ces théories
  • Elles considĂšrent exclusivement les traits de caractĂšres et ne prennent pas en compte le comportement ;
  • Elles ne tiennent pas compte du milieu de travail de l’individu et de sa situation particuliĂšre, lesquels influent grandement sur la conduite ;
  • Elles tendent Ă  sous-considĂ©rer l'aspect non nĂ©gociable des relations de travail.
  • Les traits de caractĂšre mis en Ă©vidence ne sont pas communs Ă  tous les leaders.

Retenons des thĂ©ories axĂ©es sur les traits de caractĂšre qu’il n’est pas essentiel que les gestionnaires d’aujourd’hui aient tous les traits de caractĂšres Ă©numĂ©rĂ©s. Le lien entre l’un ou l’autre de ces traits et l’efficacitĂ© du leader n’est pas encore Ă©lucidĂ©.

Les théories axées sur le comportement

Les théories X et Y de Douglas McGregor

Le style de leadership varie selon que les subordonnĂ©s sont jugĂ©s paresseux et incapables d’agir si on ne leur dit pas quoi faire ou, au contraire, prĂȘts Ă  travailler d'arrache-pied et Ă  prendre des initiatives. McGregor a dĂ©fini deux ensembles de jugements contraires Ă  cet Ă©gard et leurs a donnĂ© respectivement le nom de thĂ©orie X et de thĂ©orie Y[15].

Le gestionnaire embrassant la thĂ©orie X a un style de leadership autocratique parce qu’il croit que ses subordonnĂ©s veulent en faire le moins possible, manquent d’ambition et n’aiment pas leur travail. Il dĂ©finit seul les objectifs et exige de ses subordonnĂ©s qu’ils les rĂ©alisent. Il commande, indique aux autres quoi faire et de quelle maniĂšre. Il en rĂ©sulte que l’autoritĂ© est centralisĂ©e et que la communication est Ă  sens unique (descendante).

Le gestionnaire qui adhĂšre Ă  la thĂ©orie Y recourt Ă  une mĂ©thode dĂ©mocratique parce qu’il croit que les employĂ©s qui s’investissent dans leur travail sont prĂȘts Ă  assumer plus de responsabilitĂ©s et se prĂ©occupent de la rĂ©ussite de l’entreprise. Il adopte un style de leadership dĂ©mocratique, faisant participer ses subordonnĂ©s Ă  la prise de dĂ©cision. La communication va dans tous les sens. Le gestionnaire dĂ©lĂšgue son autoritĂ© et rĂ©compense les efforts. Il Ă©coute les membres de son Ă©quipe, agit comme un entraĂźneur ou une personne-ressource et Ă©value les employĂ©s en tenant compte de ce qu’ils ont accompli, ne s’attardant sur leurs erreurs qu’à des fins d’apprentissage.

La théorie des quatre systÚmes

Cette théorie est répartie en quatre systÚmes élémentaires sur un continuum.

  • Le systĂšme 1: se fonde sur l'exploitation et autoritarisme ; le leader adopte un style autocratique ou dictatorial. Ce type de gestionnaire a peu confiance en ses subordonnĂ©s et ne leur permet pas de prendre part au processus dĂ©cisionnel. Il a recours Ă  l'intimidation, Ă  des rĂ©compenses et Ă  des punitions pour les amener Ă  faire leur travail. La communication est Ă  sens unique verticale.
  • Le systĂšme 2: allie la bienveillance et l'autoritarisme ; le leader agit ici de maniĂšre paternaliste. Ce type de gestionnaire donne des ordres et prend toutes les dĂ©cisions, mais il permet toutefois Ă  ses subordonnĂ©s, dans une certaine mesure, d'exprimer leur opinion au sujet des ordres. Les subordonnĂ©s peuvent en outre dĂ©terminer eux-mĂȘmes la maniĂšre d'exĂ©cuter leur travail Ă  condition qu'ils respectent certaines directives et marches Ă  suivre.
  • Le systĂšme 3: repose sur la consultation, le leader faisant confiance Ă  ses subordonnĂ©s. Ce gestionnaire Ă©tablit des objectifs et oriente le travail de membres de son Ă©quipe aprĂšs les avoir consultĂ©s. Ceux-ci peuvent exĂ©cuter leurs tĂąches comme ils l'entendent. Le leader les assiste et les encourage Ă  lui soumettre diffĂ©rentes questions. En gĂ©nĂ©ral, il prĂ©fĂšre rĂ©compenser que punir.
  • Le systĂšme 4: met l'accent sur la participation, et c'est celui que favorise Rensis Likert, le crĂ©ateur de cette thĂ©orie. Le gestionnaire et ses subordonnĂ©s prennent les dĂ©cisions ensemble, car il rĂšgne entre eux une confiance absolue. La communication se fait dans toutes les directions. Il y a dĂ©lĂ©gation de l'autoritĂ© et par consĂ©quent, les dĂ©cisions se prennent Ă  tous les Ă©chelons.
La théorie du continuum des styles de leadership

La thĂ©orie du continuum Ă©tait originalement crĂ©Ă©e en 1958 par le thĂ©oricien, Robert Tannenbaum. Cette thĂ©orie Ă©tait ensuite modifiĂ©e par Warren H. Schmidt en 1973. La thĂ©orie du continuum pose des Ă©lĂ©ments qui influencent le style de leadership d’un gestionnaire dans une situation de management[16]. Selon Tannenbaum et Schmidt il y a trois caractĂ©ristiques qui influencent le style de leadership: les caractĂ©ristiques du gestionnaire, les caractĂ©ristiques des subordonnĂ©s et la situation du cas[17].

Les caractéristiques du gestionnaire[17]

  • Les valeurs d’un gestionnaire
  • La confiance qu’ils ont pour leurs subordonnĂ©s (similaire Ă  la thĂ©orie X et Y de Douglas McGregor )
  • Leur estime de soi au sujet de prendre des dĂ©cisions

Les caractéristiques des subordonnés[17]

  • Autonomie au travail
  • IntĂ©rĂȘts au sujet
  • ComprĂ©hension du cas
  • Connaissance sur le champ
  • Le leadership dans la prise de dĂ©cisions

La situation du cas[17]

  • La nature du problĂšme
  • PĂ©riode de temps donnĂ©
  • EfficacitĂ© du groupe
  • Le type d’organisation

Objectifs de la Théorie du Continuum [18] Lorsque le gestionnaire étudie les tendances de son entreprise, il doit l'étudier à long terme afin d'évaluer les forces et faiblesses pour agir en conséquence. Il est donc crucial que chaque gestionnaire se fixe des objectifs et reconnaisse sur quels points du continuum il faudra agir. Certains des objectifs pour la plupart des gestionnaires sont:

  • Augmenter le niveau de motivation des employĂ©s
  • AmĂ©liorer la qualitĂ© des dĂ©cisions gestionnaires
  • DĂ©velopper le travail d'Ă©quipe et la prise de dĂ©cisions
  • Promouvoir le dĂ©veloppement individuel de chaque employĂ©

L'approche de l'influence du pouvoir: Il existe différents types de pouvoir mais chacun des ces différents pouvoirs ont une influence différente de celle des autres pouvoirs. On s'intéresse alors à la façon dont les leaders utilisent ces pouvoirs. Les deux façons d'utiliser les pouvoirs les plus reconnues sont: la façon directive et participative[19].

La façon plus directive consiste de prendre avantage de ses pouvoirs liĂ©s Ă  la fonction tel que les pouvoirs lĂ©gitime, de la rĂ©compense et coercitif afin de contrĂŽler le comportement et la qualitĂ© du travail de ses subordonnĂ©s. Cette façon d'utiliser ses pouvoirs est Ă  la base du leadership transactionnel oĂč les subordonnĂ©s sont punis pour leurs erreurs et reçoivent des rĂ©compense seulement si leur performance est au dessus des demandes du leader. Cette façon rapporte des rĂ©sultat rapides mais seulement Ă  court terme[19].

La façon participative consiste de mettre en application ses pouvoirs personnel tels que le pouvoir liĂ© Ă  la compĂ©tence et le pouvoir charismatique, combinĂ©e avec une utilisation favorable de ses pouvoirs liĂ© Ă  la fonction. Cette façon d'utiliser ses pouvoir est, de l'autre main, le fondement du leadership transformationnel oĂč le leader utilise son charisme pour prĂȘcher par exemple et stimule ses subordonnĂ©s en leurs dĂ©lĂ©guant des tĂąches tout en traitant ses subordonnĂ©s de façon individuelle et respectueuse. La façon participative d'utiliser ses pouvoirs produit des rĂ©sultats positifs Ă  long terme, stimule fortement la production et encourage l'innovation[19],[20].

L'approche situationnelle

Le modĂšle de Hersey et Blanchard

Le modÚle de Hersey et Blanchard propose le concept de maturité des subordonnés. Selon ces deux théoriciens, la maturité se divise en deux catégories distinctes, soit la connaissance ainsi que la motivation. Ce concept se base principalement sur l'influence de la variation du degré de maturité des employés sur les différents styles de leadership; M1, M2, M3 et M4[21].

  • M1 reprĂ©sente le niveau le plus faible de maturitĂ© chez les employĂ©s. Il combine un faible taux de connaissances ainsi qu’un faible taux de motivation.
  • M2 reprĂ©sente le niveau faible-moyen de maturitĂ© chez les employĂ©s. Il combine un faible taux de connaissances ainsi qu’un taux Ă©levĂ© de motivation.
  • M3 reprĂ©sente le niveau moyen de maturitĂ© chez les employĂ©s. Il combine un taux Ă©levĂ© de connaissances ainsi qu’un faible taux de motivation.
  • M4 reprĂ©sente le niveau Ă©levĂ© de maturitĂ© chez les employĂ©s. Il combine un taux Ă©levĂ© de connaissances ainsi qu’un taux Ă©levĂ© de motivation.

La théorie du leadership transformationnel

Il existe une autre thĂ©orie du leadership qui a suscitĂ© beaucoup d'intĂ©rĂȘt. Il s'agit du modĂšle transformationnel.

Le dirigeant qui privilĂ©gie le leadership transformationnel va apporter une nouvelle façon de regarder l'organisation, plus prĂ©cisĂ©ment une vision de ce qu'elle pourrait et devrait ĂȘtre. Il se concentre sur le futur de l'entreprise et les changements nĂ©cessaires pour amĂ©liorer celle-ci. Les employĂ©s travaillant sous ce style de leadership vont se consacrer Ă  l'atteinte de cette nouvelle vision. De plus, ils auront tendance Ă  se concentrer davantage sur leurs tĂąches plutĂŽt que sur leurs intĂ©rĂȘts personnels[20].

Qualités déterminantes d'un leader transformationnel

Selon Warren Bennis et Burt Nanus, les auteurs de Leaders: The Strategies for Taking Charges, il y a quatre qualités principales qu'on retrouve chez un leader transformationnel.

Élaborer une vision sĂ©duisante : Le dirigeant a une vision unique de l'avenir de l'organisation qui encourage les subordonnĂ©s Ă  travailler davantage pour rĂ©aliser cette vision.

Faire partager sa vision aux autres : D'excellentes aptitudes en communication et le pouvoir de rallier les employĂ©s Ă  sa cause distinguent le leader transformationnel des autres dirigeants.

Susciter la confiance : La confiance est un Ă©lĂ©ment important dans la relation d'un dirigeant avec ses subordonnĂ©es. En se montrant fiable, le dirigeant aide Ă  entretenir une relation honnĂȘte entre lui et ses employĂ©s.

Se rĂ©aliser en ayant confiance en soi : Le dirigeant connaĂźt bien ses aptitudes et points forts, mais a une aussi bonne comprĂ©hension de ses faiblesses et de ce qu'il doit faire pour continuellement s'amĂ©liorer[20].

Le leadership de droit et de fait

Le leadership dĂ©signe l’influence exercĂ©e sur le groupe.

DĂ©finition du leadership de droit : Le leadership de droit a une autoritĂ© fondĂ©e sur son statut et la possibilitĂ© qui lui est reconnue d’exercer des incitations ou des sanctions. Exemples : C’est le patron, le chef, le capitaine.

DĂ©finition du leadership de fait : Le leadership de fait a une autoritĂ© qui est fondĂ©e sur un ascendant particulier, un prestige exceptionnel. Le leadership peut dĂ©couler de la personnalitĂ©, de ses qualitĂ©s personnelles. Dans ce cas, le leader Ă©merge du groupe au sein duquel il joue un rĂŽle influent. Il est Ă©coutĂ© de tous, sans avoir Ă©tĂ© nommĂ© officiellement.


Notes et références

  1. ↑ mot introduit par Chateaubriand qui a oubliĂ© de le franciser
  2. ↑ House, R. J. 2004: page 15
  3. ↑ [1]
  4. ↑ [2]
  5. ↑ Le management entre tradition et renouvellement, 3eĂ©dition, Omar Aktouf, p. 87
  6. ↑ La gestion dynamique, P. Bergeron, Chap. 11, p 416
  7. ↑ Lettre du cadre territorial, juin 2010.
  8. ↑ Robert Hariman, Le pouvoir est une question de style. RhĂ©toriques du politique, traduit de l'amĂ©ricain, Paris, Klincksieck, 2009.
  9. ↑ Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies rhĂ©toriques de la domination, Paris, 2009
  10. ↑ Loupias, Annick, Ă©d. La gestion dynamique : concepts, mĂ©thodes et applications. 7001, boul. Saint-Laurent, MontrĂ©al, QuĂ©bec : Pierre G. Bergeron, 2006.
  11. ↑ Blake et al. (1964)
  12. ↑ Didier Toussaint, "Psychanalyse de l'entreprise", L'Harmattan, Paris, 2000.
  13. ↑ Selleger, Sylvain, 2010, "La psychologie du travail au miroir du pouvoir", Sarrebruck, Editions Universitaires EuropĂ©ennes
  14. ↑ http://www.sobane.be/fr/psychosociaux/pdf/psy_fic12.pdf
  15. ↑ www.businessballs.com
  16. ↑ « Continum of Leadership Behavior Â» , http://www.managementstudyguide.com/continuum-leadership-behaviour.htm
  17. ↑ a, b, c et d Bergeron, Pierre G, «La thĂ©orie du continuum des style de leadership», La gestion dynamique, 2006, p. 434
  18. ↑ Tannenbaum, R., Schmidt, W., « How to Choose a Leadership Pattern Â», Harvard Business Review, U of Ottawa Business Source Complete Network, Ontario, 5 Mar. 2011 http://web.ebscohost.com/bsi/pdf?hid=105&sid=68cf6575-9d35-4e74-9a71-ac36ca2f4b7a%40sessionmgr111&vid=1
  19. ↑ a, b et c http://www.sobane.be/fr/psychosociaux/pdf/psy_fic12.pdf
  20. ↑ a, b et c Bergeron, Pierre (2006). La gestion dynamique. MontrĂ©al : GaĂ«tan Morin, 653 p.
  21. ↑ [© 2007 Les Éditions de la CheneliĂšre inc., Psychologie du travail et comportement organisationnel, 3e Ă©dition]

Voir aussi

Articles connexes

Liens externes

Bibliographie

  • John Adair, Great Leaders, The Talbot Adair Press, 1989.
  • Ken Blanchard et Miller Mark, Comment dĂ©velopper son leadership : 6 prĂ©ceptes pour les managers, Les Éditions d'Organisation, 2006.
  • RenĂ© Delamaire, "Qu'est-ce que les chefs ont de plus que nous", Eyrolles, 2009.
  • Sigmund Freud, La psychologie des foules, 1921.
  • La psychologie des foules de Gustave Le Bon, 1913.
  • Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies rhĂ©toriques de la domination, Paris, Klincksieck, 2009.
  • Dominique SCHMAUCH, Les conditions du leadership. La question de la promesse, de la tension et de l'ĂȘtre, L'Harmarttan, 2005.
  • Sylvain SELLEGER, "La psychologie du travail au miroir du pouvoir : analyse critique du leadership comme outil managĂ©rial", Sarrebruck, Editions Universitaires EuropĂ©ennes, 2010.
  • Wilhelm Reich,La psychologie de masse du fascisme, 1933.

Pour le leadership chez les enfants :

  • Julie DELALANDE, La rĂ©crĂ© expliquĂ©e aux parents, Éditions Louis Audigert, Paris, 2003(ISBN 2-84749-035-3)



Wikimedia Foundation. 2010.

Contenu soumis à la licence CC-BY-SA. Source : Article Leadership de Wikipédia en français (auteurs)

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   New thesaurus

  • leadership — [lēâ€Čdərship΄] n. 1. the position or guidance of a leader 2. the ability to lead 3. the leaders of a group 
   English World dictionary


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