Innovation

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Innovation

L'innovation est le rĂ©sultat de l'action d'innover[1]. C'est un changement dans le processus de pensĂ©e visant Ă  exĂ©cuter une action nouvelle. Elle se distingue d'une invention ou d'une dĂ©couverte dans la mesure oĂč elle s'inscrit dans une perspective applicative.

Le manuel d'Oslo de l'Organisation de CoopĂ©ration et de DĂ©veloppement Economique (OCDE) propose les dĂ©finitions suivantes: « On entend par innovation technologique de produit la mise au point/commercialisation d’un produit plus performant dans le but de fournir au consommateur des services objectivement nouveaux ou amĂ©liorĂ©s. Par innovation technologique de procĂ©dĂ©, on entend la mise au point/adoption de mĂ©thodes de production ou de distribution nouvelles ou notablement amĂ©liorĂ©es. Elle peut faire intervenir des changements affectant – sĂ©parĂ©ment ou simultanĂ©ment – les matĂ©riels, les ressources humaines ou les mĂ©thodes de travail[2] Â» Ces dĂ©finitions sont extensibles aux activitĂ©s de services et Ă  l'organisation et au marketing dans les formes rĂ©centes d'innovation[3].

Pour les Ă©conomistes classiques, l'innovation est rĂ©putĂ©e ĂȘtre l'un des moyens d'acquĂ©rir un avantage compĂ©titif en rĂ©pondant aux besoins du marchĂ© et Ă  la stratĂ©gie d'entreprise. Innover, c'est par exemple ĂȘtre plus efficient, et/ou crĂ©er de nouveaux produits ou service, ou de nouveaux moyens d'y accĂ©der.

L'innovation possÚde plusieurs sens. Pour certains il s'agit d'une démarche, pour d'autres d'un processus et enfin pour les derniers d'un résultat.

Pour autant l'innovation est trop souvent rattachée à l'unique domaine technologique, limitant ainsi notre potentiel de développement notamment dans le domaine des innovations sociétales, organisationnelles, etc.

Arnaud Groff propose une dĂ©finition directement issue des racines du mot "innovare" : « L’innovation est la capacitĂ© Ă  crĂ©er de la valeur en apportant quelque chose de nouveau dans le domaine considĂ©rĂ© tout en s’assurant que l’appropriation de cette nouveautĂ© se fasse de maniĂšre optimale. Â» On dĂ©termine ainsi ce qu'il appelle les 3 piliers de l'innovation et on s'ouvre ainsi beaucoup plus de champ d'innovation:

  • la crĂ©ativitĂ© (gĂ©nĂ©ration de nouveautĂ©s)
  • la valeur (d'estime, d'usage et d'Ă©change)
  • la socialisation (maĂźtrise de la conduite du changement)

L'innovation se distingue de la recherche. Cette derniÚre est définie dans le manuel de Frascati.

Sommaire

Histoire

Une histoire de l'innovation peut avoir deux sens : celui d'une chronique des avancĂ©es techniques depuis les premiers outils jusqu'aux techniques les plus rĂ©centes, et celui d'une histoire de la notion d'innovation.

Etymologie

Selon le dictionnaire de l'Académie Française, le terme date du XIIIe siÚcle, et est emprunté au bas latin "innovatio", qui signifie renouvellement. L'innovateur est donc "celui qui renouvelle".

Aujourd'hui, et sous l'influence de l'appropriation du terme par la pensée économique, le terme innovation est plus généralement utilisé et compris sous une forme restrictive. L'innovation caractérise l'acte de déploiement du potentiel économique d'un résultat produit dans le champ de la connaissance (invention, découverte, création). L'innovateur est alors plutÎt "celui qui renouvelle l'économie".

Terminologie

Souvent, le mot « innovation Â» est attachĂ© Ă  un autre mot, lui donnant ainsi plusieurs autres significations.

Grappes d'innovation
Joseph Schumpeter explique dans Le cycle des affaires, publiĂ© en 1939, les cycles Ă©conomiques par l'innovation et en particulier par les « grappes d'innovation Â». Selon Schumpeter, le progrĂšs technique est au cƓur de l'Ă©conomie et elles apparaissent en grappes ou essaims : aprĂšs une innovation majeure, souvent une innovation de rupture due Ă  un progrĂšs technique, voire scientifique (par exemple : la vapeur, les circuits intĂ©grĂ©s, l'informatique, l'internet, les nanotechnologies, ... ) d'autres innovations sont portĂ©es par ces dĂ©couvertes. On constate alors des cycles industriels oĂč aprĂšs une innovation majeure, l'Ă©conomie entre dans une phase de croissance (crĂ©atrice d'emplois), suivie d'une phase de dĂ©pression, oĂč les innovations chassent les entreprises 'dĂ©passĂ©es' et provoquent une destruction d'emplois.
Pour dĂ©crire ce processus Schumpeter emploie le terme de « destruction crĂ©atrice Â» dans Capitalisme, socialisme et dĂ©mocratie en 1942. Par exemple, Schumpeter retient les transformations du textile et l'introduction de la machine Ă  vapeur pour expliquer le dĂ©veloppement des annĂ©es 1798-1815 ou le chemin de fer et la mĂ©tallurgie pour l'expansion de la pĂ©riode 1848-1873. Cette analyse se rapproche des cycles identifiĂ©s par Kondratiev, Juglar ou Kitchin. Au cƓur du systĂšme capitaliste se trouve, pour J. Schumpeter, l'entrepreneur qui rĂ©alise des innovations (de produits, de procĂ©dĂ©s, de marchĂ©s, etc...). En consĂ©quence, la croissance est un processus permanent de crĂ©ation, de destruction et de restructuration des activitĂ©s Ă©conomiques. La "destruction crĂ©atrice" est donc la caractĂ©ristique du systĂšme capitaliste qui rĂ©sulte du caractĂšre discontinu des innovations.
Schumpeter distinguait cinq types d'innovations :
  1. la fabrication de biens nouveaux,
  2. des nouvelles méthodes de production,
  3. l'ouverture d'un nouveau débouché,
  4. l'utilisation de nouvelles matiĂšres premiĂšres
  5. la réalisation d'une nouvelle organisation du travail.
Innovation de process ou de procédés
L'innovation de process concerne la mise au point ou l'adoption de mĂ©thodes d’organisation, de dĂ©veloppement, de fabrication, de production ou de distribution nouvelles. Exemple : le passage du Minitel Ă  l'Internet pour la vente par correspondance.
Intelligence innovation
Le concept anglophone d'"intelligence innovation" concerne tout ce qui lie le "renseignement", "l'espionnage industriel" non délictueux - c'est-à-dire l'intelligence économique, les veilles qu'elle comprend (veille informationnelle, veille stratégique, veille technologique...) et certaines formes de gestion des connaissances - à l'innovation.
Politique d'innovation et plan d'innovation
Ces expressions dĂ©signent de plus en plus des aides que les Ă©tats et gouvernements mettent ou peuvent mettre en Ɠuvre pour favoriser et promouvoir l'innovation (subventions, dĂ©fiscalisation, prix, etc.). DĂšs lors, on n'emploie plus ces expressions (galvaudĂ©es par le cĂŽtĂ© politiques gouvernementales) pour dĂ©signer la politique interne de l'entreprise. On prĂ©fĂ©rera utiliser les expressions management de l'innovation, stratĂ©gie d'innovation, tableau de bord de l'innovation, etc.
SystĂšmes d'innovation
Les systĂšmes d'innovation, lorsqu'ils sont liĂ©s Ă  la politique d'innovation, ou quand ils concernent l'Ă©conomie, la sociologie ou la nation, dĂ©signent toutes les activitĂ©s favorisant l'emploi, la crĂ©ation et le dĂ©veloppement des entreprises, et donc la croissance, la compĂ©titivitĂ© et la performance Ă©conomique des nations ou des entreprises. Lorsque l'on parle des (ou du) systĂšmes d'innovation d'une entreprise, le terme dĂ©signe alors gĂ©nĂ©ralement les mĂ©thodologies, les processus et les techniques que cette entreprise peut mettre en Ɠuvre pour amĂ©liorer sa compĂ©titivitĂ©.
Innovation pull (venant de l'expression market pull
Innovation consécutive à la demande exprimée du marché qui 'tire' le nouveau produit.
Innovation push (venant de l'expression technology push
Innovation consécutive à l'évolution d'une technique qui 'pousse' à innover.
Il y a deux façons pour que la technologie force Ă  innover :
  • À la suite d'une dĂ©couverte scientifique ou de votre service recherche et dĂ©veloppement (R&D), il vous semble impossible de ne pas appliquer cette nouvelle technique Ă  vos produits. (innovation de rupture)
  • On innove face Ă  une loi de progrĂšs continu, contre laquelle on ne peut quasiment rien. Exemple : Loi de Moore selon laquelle le nombre de transistors par puce double tous les 18 mois.
Innovation entrepreneuriale
« L'entreprise a deux fonctions essentielles, et deux seulement : le marketing et l'innovation. Le marketing et l'innovation produisent des rĂ©sultats, le reste n'est que dĂ©penses (Peter Drucker) Â». Cette vision de l'entreprise n'est pas Ă  prendre au pied de la lettre (au sens strict, seule la fonction "ventes" rapporte de l'argent aux entreprises) mais dans une perspective de long terme, en tant que gage de vitalitĂ©: pour Drucker, une entreprise qui cesse d'innover signe son arrĂȘt de mort Ă  plus ou moins moyen terme.

Terminologie québécoise

On classe gĂ©nĂ©ralement au Canada français l’innovation en trois grandes catĂ©gories :

L’innovation cumulative
Elle suppose l’introduction d’un produit qui se caractĂ©rise par un certain degrĂ© de nouveautĂ© et une certaine crĂ©ation de valeur. Un exemple serait un type de dĂ©tergent Ă  lessive « nouveau et amĂ©liorĂ© Â».
L’innovation importante
Elle suppose un degrĂ© considĂ©rable de nouveautĂ© du produit et une crĂ©ation de valeur substantielle pour le client. Le baladeur Sony, qui permet aux gens d’écouter de la musique Ă  l’aide d’un lecteur de disque portatif, est un exemple d’innovation importante.
L’innovation transformatrice
Elle est la moins courante et suppose des produits entiĂšrement nouveaux qui engendrent une valeur substantielle pour le client. On peut considĂ©rer que l’automobile a Ă©tĂ© une innovation transformatrice puisqu’elle a complĂštement rĂ©volutionnĂ© la maniĂšre dont les gens se dĂ©placent.

Types d'innovation

Innovation de produit et de service

L'innovation de produit correspond à la mise au point d'un produit nouveau ou de l'incorporation d'une nouveauté dans un produit existant.

L'innovation va permettre de toucher de nouveaux clients, fidéliser les siens et rendre " obsolÚte " les produits de ses concurrents . Mais elle va également permettre de faire grandir l'image de la marque et la capacité de l'entreprise à innover.

L'innovation en matiĂšre de produits et services est le fruit d'une chaĂźne d'innovation marketing spĂ©cifique (innovation funnel). Cette chaĂźne prend sa source dans les besoins non satisfaits des consommateurs (dans le cas de produits et services auprĂšs du grand public) mais aussi auprĂšs entreprises (dans le cadre de produits et services professionnels). Cette chaĂźne d’innovation marketing comprend une sĂ©rie d’étapes dont chacune d’entre elle permet de filtrer (donc conserver ou Ă©liminer) des pistes innovantes et de les enrichir. Partant d’une sĂ©rie des besoins non satisfaits Ă  partir d’insights consommateurs (ou Consumer insight), la chaĂźne d’innovation vise Ă  rĂ©pondre aux besoins consommateurs par un concept de produits ou services qui s’il est estimĂ© appĂ©tant auprĂšs de la cible et Ă©conomiquement viable est ensuite lancĂ©.

Cette chaĂźne d'innovation marketing est articulĂ©e autour des Ă©tapes suivantes :

  • collecte des idĂ©es (liĂ©es Ă  des besoins non couverts)
  • problĂ©matisation de ces idĂ©es (sous forme de Consumer insight)[4]
  • crĂ©ation d'un concept de produit ou service
  • Ă©valuation du concept de produit ou service
  • Ă©tude du prix et de ce produit
  • Ă©tude de la volumĂ©trie de marchĂ© (quel volume de ventes peut-on escompter pour ce concept de produit ou service, pour un prix donnĂ©),
  • Ă©tude du packaging (pour les produits)
  • lancement.

Innovation incrémentale, radicale et architecturale

Au sein d'un produit ou d'un service, l'innovation impactera (i) le concept utilisĂ© et/ou (ii) les liens entre les composants du produit/service[5] :

Une typologie des formes d'innovation
Une typologie des formes d'innovation[5]

Les innovations incrĂ©mentales et radicales sont prĂ©sentĂ©es comme des cas situĂ©s aux extrĂ©mitĂ©s de chacune des dimensions. L’innovation architecturale apparaĂźt comme une innovation basĂ©e sur les liens entre composants mais qui ne modifie par radicalement le concept Ă  la base du produit.

Innovation radicale
L'innovation est dite "radicale" lorsqu'elle modifie profondĂ©ment les conditions d'utilisation par les clients et/ou qu'elle s'accompagne d'un bouleversement technologique. Exemple d'innovation de rupture : apparition de l'imprimerie, passage du moteur Ă  vapeur au moteur Ă  explosion, du tĂ©lĂ©graphe au tĂ©lĂ©phone, du tĂ©lĂ©phone Ă  Internet.. ou encore passage de la cassette VHS au DVD, etc.
Innovation incrémentale
Modestes, graduelles, continuelles amĂ©liorations de techniques ou de produits existants ; l'innovation incrĂ©mentale ne change gĂ©nĂ©ralement pas fondamentalement la dynamique d'une industrie, ni ne requiert un changement de comportement des utilisateurs finaux. L'innovation incrĂ©mentale ne bouleverse ni les conditions d'usage ni l'Ă©tat de la technique, mais y apporte une amĂ©lioration sensible. Elle est souvent le fruit de la volontĂ© de l'entreprise de conserver son avance technologique sur ses concurrentes. On parle aussi pour dĂ©signer une lĂ©gĂšre innovation incrĂ©mentale, d'« amĂ©lioration de produit Â».
Innovation architecturale
Le produit est considĂ©rĂ© comme un ensemble de composants oĂč chaque Ă©lĂ©ment Ă  une fonction spĂ©cifique et est liĂ© avec les autres composants. Il est donc nĂ©cessaire d'avoir une connaissance (i) sur les composants eux-mĂȘmes et la façon de les intĂ©grer dans un systĂšme et (ii) sur les liens entre les composants ou architecture qui existe au sein du produit. Cette architecture-produit peut faire l'objet de l'innovation, qu'on qualifiera alors d'innovation architecturale[5].
Innovation de rupture
La technologie "de rupture", telle que définie par Clayton Christensen dans Innovator's Dilemma (1997) est initialement sous-performante par rapport aux besoins du marché principal, mais ses progrÚs la conduisent finalement à y répondre, tandis que la technique dominante devient sous-performante. C'est une technologie "dormante" qui peut mettre longtemps à progresser.

Innovation technologique et organisationnelle

Ce genre d'innovation se caractérise sous la forme de création d'un nouveau mode de production (une nouvelle machine plus performante) ou d'une nouvelle façon d'organiser la production (mise en place de la flexibilité, cf. Toyotisme).

Innovation de modĂšle d'affaires (ou business model)

Cette innovation se focalise sur la mise en Ɠuvre d'un nouveau type de modĂšle d'affaires pour un produit et service existant (cf. Business model. Par exemple, le low cost dans l'aviation est une innovation de modĂšle d'affaires. Dans ce cas, le service Ă©volue un peu mais c'est surtout le mode de commercialisation (en direct sur internet) et la tarification qui change (des prix bas pour les premiĂšres places vendues). L'innovation de modĂšle d'affaires nĂ©cessite souvent une modification importante des mĂ©thodes de production.

Innovation sociale ou inclusive

Cette forme d'innovation se dĂ©finit par sa finalitĂ© qui vise son inclusion dans un environnement entrepreneurial, social, Ă©cologique, Ă©conomique et humain. Qu'elle soit de nature technologique, organisationnelle, de produit ou de marchĂ© elle est pensĂ©e collectivement en fonction de son impact sur son environnement. Au-delĂ  de l'avantage concurrentiel qu'elle est susceptible d'apporter, l'innovation sociale et inclusive doit amener un bĂ©nĂ©fice mesurable pour une collectivitĂ©. Une des difficultĂ©s majeures est de s'assurer de l'impact potentiel d'une innovation sur un terme assez long compte tenu du processus d'obsolescence accĂ©lĂ©rĂ©e constatĂ©e aujourd'hui dans le domaine de l'innovation. L'innovation sociale est inclusive et crĂ©atrice de mieux ĂȘtre, elle est souvent le fruit d'un travail collectif oĂč le moteur n'est pas uniquement, contrairement Ă  l'innovation destructrice, la brevetabilitĂ©, donc la plus-value, mais la partageabilitĂ© et la libre transfĂ©rabilitĂ©.

Pour le Centre de recherche sur les innovations sociales (CRISES), l'innovation sociale peut ĂȘtre apprĂ©hendĂ©e telle: « une intervention initiĂ©e par des acteurs sociaux, pour rĂ©pondre Ă  une aspiration, subvenir Ă  un besoin, apporter une solution ou profiter d'une opportunitĂ© d'action afin de modifier des relations sociales, de transformer un cadre d'action ou de proposer de nouvelles orientations culturelles Â»[6]

L'innovation sociale ne saurait ĂȘtre le fait d'une autoritĂ©, elle est fondamentalement antiautoritaire puisqu'elle implique un processus de discussion, de transformation et d'adaptation nĂ©cessaire Ă  son adoption[7]. Les organisations issues du processus d'innovation seront idĂ©alement flexibles, non-hiĂ©rarchiques et non-bureaucratiques Ă©vitant de tomber dans les piĂšges de ce contre quoi elles s'Ă©rigent[8].

L'innovation selon le niveau de pilotage

Le terme innovation est utilisĂ© pour dĂ©finir Ă  la fois la notion de nouveautĂ© ("je fais de l'innovation"), le produit nouveau rĂ©alisĂ© ("je lance une innovation") ou la dĂ©marche qui consiste Ă  crĂ©er un nouveau produit ("je manage l'innovation"). Ceci prĂȘte Ă  confusion. Ainsi, que l'on soit Ă©tudiant apprenant les mĂ©thodes de pilotage de l'innovation, un chercheur ou un enseignant du domaine de l'innovation, un industriel voulant innover ou encore un acteur du dĂ©veloppement Ă©conomique, il convient de savoir quel est le niveau d'action relatif Ă  l'innovation. On en distingue cinq.

Niveau 1
Le produit nouveau. C'est le résultat de toute la démarche de conception. Ce que l'on appelle l'artefact. On a vu précédemment qu'il s'agissait d'un produit, d'un service, d'un procédé... on utilisera de maniÚre générale le mot Produit. En innovation le produit se transforme au fur et à mesure de sa conception. On parle d'une chaßne d'Objets Intermédiaires de Conception. Ainsi on peut passer d'une idée, à un dessin, un plan, un prototype... Weil et al. propose aussi de considérer qu'un produit innovant se présente alternativement sous la forme d'un concept (ce que l'on peut décrire mais pas démontrer logiquement) et d'une connaissance (ce que l'on peut démontrer). "Une voiture volante" est un concept. "La consommation d'une voiture hybride" est une connaissance.
Niveau 2
Le projet innovant. C'est le processus qui pilote la transformation de l'objet (niveau un). Le projet innovant a un début et une fin. Il commence par une impulsion (idée, décision stratégique, demande d'un client...) et se termine par le lancement de la nouvelle activité. Le projet se caractérise par des phases (tùches unitaires à assumer: créativité, étude de marché, étude technique, essais...), des méthodologies (analyse fonctionnelle, brainstorming...) et des outils (QFD...). Deux particularités parmi d'autres de ce processus d'innovation: il n'existe pas de processus type (il faut adapter la nature et l'ordre des tùches à chaque projet) et l'incertitude (on ne sait pas en début de projet quel sera le résultat final).
Niveau 3
Le processus cognitif. Innover c'est penser diffĂ©remment, raisonner de maniĂšre originale et/ou avoir une image mentale nouvelle d'un objet. Ce processus est naturel pour certains (proche de l'art) mais il peut ĂȘtre aussi assistĂ© par des mĂ©thodes telle que TRIZ, les raisonnements inverses, etc.
Niveau 4
Le processus global de l'entreprise'. Il existe des entreprises plus innovantes que d'autres. Elles mettent en Ɠuvre un processus, des pratiques qui visent Ă  d'une part gĂ©nĂ©rer en continue des prĂ©-projets innovants et d'autre part Ă  acquĂ©rir des connaissances en pilotage de l'innovation. Ce niveau concerne essentiellement la direction des entreprises. De plus en plus, il amĂšne Ă  ouvrir le processus Ă  des partenaires (open innovation).
Niveau 5
Le systÚme d'innovation territorial'. Il s'agit des dispositifs mis en place par les institutions pour stimuler l'innovation sur un territoire. On aborde ici les aides financiÚres, les structures d'appui (réseau de conseillers par exemple), les schémas de développement (pÎle de compétitivité par exemple).

Distinguer ces cinq niveaux est essentiel. Car les mĂ©thodes pour les maĂźtriser ou les Ă©tudier ne sont pas les mĂȘmes, les personnes directement concernĂ©es diffĂšrent aussi.

Diffusion de l'innovation

http://fr.wikipedia.org/wiki/Cycle_de_vie_(commerce)#Diffusion_de_l.27innovation

Conséquences de l'innovation

L'introduction d'innovations, sur le marché, par les entreprises se répercute de multiples façons sur l'économie.

L'innovation, de produit ou de procĂ©dĂ©, qu'elle soit radicale ou incrĂ©mentale, engendre une plus ou moins grande obsolescence des autres biens de mĂȘme catĂ©gorie. De ce fait, non seulement le produit (ou procĂ©dĂ©) novateur se dĂ©tache par rapport aux autres biens dĂ©jĂ  prĂ©sents sur le marchĂ©, de par le progrĂšs technique qu'il comporte ; mais encore il agit directement envers les consommateurs, en leur crĂ©ant des envies nouvelles, ce qui favorise une augmentation de la demande.

En bref, l'arrivĂ©e d'une innovation (produit ou procĂ©dĂ©) sur le marchĂ© se rĂ©percute Ă  la fois :

  • au niveau des biens prĂ©existants, en les dotant d'obsolescence. Il faudra alors que l'entreprise offrant un bien, prĂ©existant l'innovation et donc devenu obsolĂšte Ă  cause de son arrivĂ©e, imite l'entreprise novatrice, et dote le bien qu'elle offre de caractĂ©ristiques similaires ou identiques Ă  celui apparu suite Ă  une innovation ;
  • en termes de concurrence, puisque l'entreprise novatrice acquiert, grĂące Ă  l'arrivĂ©e d'une innovation, une compĂ©titivitĂ© hors-prix importante et est, ipso facto, en situation de monopole temporaire ;
  • en termes de prix de vente. En effet, l'entreprise qui innove met son bien nouveau en circulation sur le marchĂ©, mais Ă  un prix qu'elle dĂ©cide elle-mĂȘme de fixer : on dit alors que l'entreprise est price maker, du fait de sa compĂ©titivitĂ© hors-prix, et cherche ainsi Ă  obtenir la rente de monopole la plus consĂ©quente possible ;
  • et, enfin, en termes de demande, car l'innovation qui apparaĂźt crĂ©e avec elle des envies nouvelles pour les mĂ©nages.

Théories de l'innovation

ModÚle linéaire

Le modÚle linéaire suppose un sens unilatéral de production de l'innovation, avec une diffusion de l'activité de recherche vers l'entreprise, sans autre interaction.

ModÚle bouclé

Dans un article de 1986, Kline et Rosenberg définissent le "chain linked model" ou modÚle bouclé. La firme est en interaction avec son environnement, l'innovation est conçue comme un processus interactif, sa diffusion n'est pas unilatérale.

Management de l'innovation

Le management de l'innovation est la mise en Ɠuvre des techniques et dispositifs de gestion destinĂ©s Ă  crĂ©er les conditions les plus favorables au dĂ©veloppement d'innovations. Il peut prendre des formes variĂ©es selon le contexte particulier de l’entreprise. Il met en Ɠuvre diffĂ©rents dispositifs pour sensibiliser les collaborateurs Ă  l’importance de l’innovation. Il les encourage Ă  exprimer leurs idĂ©es, Ă  faire part des observations sur le comportement des clients, des fournisseurs ou des concurrents. Surtout, le management de l’innovation pousse la hiĂ©rarchie intermĂ©diaire et supĂ©rieure Ă  valoriser ces contributions, Ă  rĂ©pondre rapidement aux suggestions, soit pour les mettre Ă  l’étude soit pour expliquer pourquoi elles ne sont pas retenues, et Ă  valoriser les innovateurs.

Pourquoi et comment innover ?

Le succĂšs d'une innovation ne dĂ©pend pas seulement de la performance technologique d'une entreprise. L'ensemble de ses ressources (humaines, techniques, financiĂšres, ...) sont en effet des facteurs clĂ© de la rĂ©ussite d'un projet innovant. C'est la maniĂšre dont une entreprise va gĂ©rer sa capacitĂ© Ă  innover qui va la rendre innovante ! Par dĂ©finition, l'innovation se fonde sur une idĂ©e originale. On ne peut en effet pas innover sans idĂ©es nouvelles. Mais l'innovation rĂ©side principalement dans la capacitĂ© Ă  transformer ces idĂ©es en succĂšs commerciaux. Pour cela, il existe des mĂ©thodes et techniques de travail qui aident les entreprises dans toutes les Ă©tapes des processus d'innovation en particulier gĂ©nĂ©rer des idĂ©es, transformer ces idĂ©es en produits ou services, bien vendre les produits ou services innovants, amĂ©liorer continuellement l'organisation et les procĂ©dĂ©s de fabrication de l'entreprise, pĂ©renniser l'entreprise.

Au dĂ©but il faut identifier le « capital innovation Â» de l’entreprise. Il ne provient pas seulement des techniques maĂźtrisĂ©es par l'entreprise mais englobe aussi d'autres facteurs. Tous les pĂŽles d'activitĂ©s de l'entreprise sont concernĂ©s par les projets d'innovation.

DĂ©velopper son potentiel d’innovation par les rĂ©seaux

Pour exploiter au mieux ce « capital innovation Â» souvent sous-estimĂ© et peu pris en compte, il est nĂ©cessaire de structurer son processus d'innovation et son organisation de travail.

La gestion des ressources humaines est responsable de faciliter toute initiative de crĂ©ativitĂ© et d'originalitĂ© dans l'entreprise et tenir compte de toutes les idĂ©es. L’organisation de l'entreprise doit permettre le suivi structurĂ© de chaque projet, et la collaboration des diffĂ©rents secteurs de l'entreprise (Marketing, R&D etc
). Chaque secteur de l’entreprise doit avoir conscience de son savoir-faire technique et savoir l'exploiter, investir rĂ©guliĂšrement dans ses outils de travail et former continuellement son personnel. L’entreprise Ă©largie (fournisseurs, clients et autres parties prenantes) devrait ĂȘtre intĂ©grĂ© aux diffĂ©rents processus (production, conception, logistique,...), par la participation Ă  des rĂ©seaux pour rester Ă  l'Ă©coute et se faire connaĂźtre.

Démarche stratégique

L’axe de stratĂ©gie d’innovation de l’entreprise est dĂ©finie par sa stratĂ©gie gĂ©nĂ©rale. Par exemple la stratĂ©gie d’innovation d’une entreprise comme Coca-Cola sera trĂšs diffĂ©rente de celle d’une entreprise comme Nike ou IBM.

La dĂ©marche stratĂ©gique est Ă  la fois un Ă©tat d’esprit, une demande destinĂ©e Ă  planifier et allouer les ressources de l’entreprise en vue d’attendre des objectifs prĂ©cis, un ensemble de techniques et d’outils. La dĂ©marche est en plusieurs Ă©tapes. Dans un premier temps, il faut observer (en particulier recueil d’informations), comprendre (analyse du marchĂ©, de la concurrence, des besoins client), et diagnostiquer. Ensuite il faut dĂ©finir les objectifs, les choix stratĂ©giques (par l’étude de la segmentation, le ciblage client, positionnement de l’offre). Pour finir vient l’étape de la planification, de l’animation et du contrĂŽle.

L’innovation provient pour moitiĂ© de l’entreprise et pour moitiĂ© du marchĂ©. L’influence du marchĂ© se fait par les consommateurs (Ă©tude de marchĂ©, mĂ©thode de crĂ©ativitĂ©), les distributeurs (rapport de la force de vente, salons, foires
).

Étapes du processus de l’innovation

  1. IdĂ©es. Production et sĂ©lection d’idĂ©es.
  2. Concept. Étude du potentiel, la dĂ©finition de marchĂ©s cibles et le choix des projets.
  3. FaisabilitĂ© du projet. CrĂ©ation de l’équipe, conception technique, brief marketing Ă  destination de la R&D, la validation financiĂšre et Ă©tude marketing du produit, essais sur le nouveau produit,
  4. Industrialisation. Essai sur les lignes, effectuer la phase d’industrialisation et la finalisation.
  5. Lancement. Pendant la phase de lancement il faut effectuer la prĂ©sentation de produit, l’étude de marchĂ©, et la force de vente le produit.
  6. ContrĂŽle

Pendant chaque Ă©tape du processus, nous avons besoin d’effectuer l’analyse : Est-ce que nous voulons aller plus loin ou pas (go/no go) ?

Techniques du management de l'innovation

Les techniques de gestion de l'innovation (IMT), les techniques d'organisation et les outils de travail permettent à une entreprise d'optimiser sa capacité à innover.

Techniques de créativité

Comment gĂ©nĂ©rer de nouvelles idĂ©es et analyser toutes les donnĂ©es d’un problĂšme ? Les outils de crĂ©ativitĂ© permettent de gĂ©nĂ©rer des idĂ©es nouvelles et de bien les gĂ©rer.

Brainstorming 
Le brainstorming est une technique de créativité à utiliser seul ou en groupe permettant de produire un maximum d'idées, dans un minimum de temps sur un thÚme donné.
Le QQOQCPC 
Le QQOQCPC est une technique de questionnement pour identifier tous les Ă©lĂ©ments d'une situation. Simple et rapide, cette mĂ©thode permet de gagner du temps pour mettre au clair une situation en se posant les questions simples : Qui, Quoi, OĂč, Quand, Comment, Pourquoi, Combien ?
Carte cognitive (Mind Mapping) 
Une carte cognitive permet de transposer sa pensée et ses idées sous forme graphique afin de structurer sa réflexion. Cet outil permet de n'oublier aucune dimension à une situation et ainsi de construire des projets dans les meilleures conditions.
TRIZ 
La méthode TRIZ (Théorie de résolution de problÚmes innovants) est particuliÚrement adaptée à l'innovation en conception de produit. Elle permet d'offrir une nouvelle approche pour la résolution de tout type de problÚme spécifiquement technique.

Techniques de conception de produits ou services

Comment transformer les idĂ©es en produits ou en services Ă  succĂšs ?

Analyse de la valeur (AV) 
L'Analyse de la Valeur est une technique structurĂ©e de conception de produit ou de service ayant pour principal objectif d'augmenter la valeur de celui-ci. La recherche du meilleur rapport « qualitĂ©/coĂ»t Â» permet de rĂ©pondre Ă  un double objectif : satisfaction et compĂ©titivitĂ©.
Conception Ă  CoĂ»t Objectif (CCO) 
La méthode de Conception de produit à Coût Objectif permet de concevoir des produits ou des services et de conduire des projets en respectant un plafond de coût et de temps prédéterminé.
Quality Function Deployment (QFD) 
Le QFD est une méthode de conception de produit (ou service) permettant de traduire le plus fidÚlement possible les attentes du client. La méthode prend en compte l'ensemble des attentes des futurs utilisateurs dÚs la phase d'élaboration du produit et permet d'élaborer le meilleur process de fabrication en accord avec les impératifs de qualité fixés.
MĂ©thode Delphi 
La méthode Delphi est un processus de communication pour résoudre un problÚme. Il s'agit de dégager un consensus sur des sujets précis, grùce à l'interrogation d'experts. Les experts sont en mesure d'apporter un éclairage sur des secteurs d'incertitude en vue d'une aide à la décision.
Benchmarking 
Le Benchmarking est le sens de trouver la « meilleure pratique Â», c’est la technique de conception de produits ou services. Le benchmarking est un outil pour Ă©tudier les techniques de gestion et les modes d'organisation des autres entreprises. Ainsi on peut s'inspirer et retirer le meilleur processus pour l'Ă©tudier et l'adapter.

Techniques de résolution de problÚmes

Comment rĂ©soudre un problĂšme ou une dĂ©faillance ?

AMDEC
Adaptable à tous les domaines d'une entreprise, l'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticités) est une méthode structurée pour détecter et évaluer des défaillances ainsi que pour mettre en place des solutions adaptées et durables.
Les 5 Pourquoi
La technique des 5 Pourquoi est un outil d'analyse permettant de rechercher les causes possibles d'une situation qui pose problÚme. Un questionnement systématique est mis en place afin de remonter aux causes premiÚres d'un problÚme ou d'une situation. Cet outil donne la possibilité d'agir directement sur les causes profondes d'un problÚme et de ne pas se limiter à trouver des solutions temporaires.
Diagramme d'Ishikawa
Le diagramme d'Ishikawa est le diagramme cause-effet. Le diagramme d'Ishikawa est un outil qui permet d'identifier les causes d'un problÚme. Ce diagramme permet une vision globale des causes génératrices, ceci grùce à une représentation structurée de l'ensemble des causes qui produisent un effet.

Outils marketing adaptĂ©s Ă  l’innovation

Comment bien vendre les produits ou services innovants ?

Les 5 Forces de Porter
Le modĂšle des 5 forces de Porter est une technique d'analyse de l'environnement et du contexte industriel d'une entreprise axĂ©e sur les cinq dimensions principales de son marchĂ© : la rivalitĂ© des concurrents actuels, la menace des nouveaux entrants, la menace des produits de substitution, le pouvoir de nĂ©gociation des clients, le pouvoir de nĂ©gociation des fournisseurs. Elle permet d'identifier et de mettre en place des stratĂ©gies de dĂ©veloppement en ayant pris en compte l'ensemble des opportunitĂ©s et des menaces du marchĂ©.
Matrice BCG
La matrice BCG permet de visualiser sur un mĂȘme graphique l'ensemble des activitĂ©s d'une entreprise selon leurs parts de marchĂ© et la croissance de leurs marchĂ©s. Elle facilite la prise de dĂ©cision pour un dĂ©veloppement rĂ©flĂ©chi de l'entreprise et de son activitĂ©.
Matrice SWOT
La matrice SWOT (Strengths / Weaknesses and Opportunities / Threats) permet d'analyser l'environnement interne et externe d'un projet et d'une entreprise. La matrice permet de représenter dans un tableau la situation d'une entreprise face à un projet. Elle recense tous les facteurs clé à prendre en compte pour appréhender au mieux le projet et est un outil d'aide indispensable pour le développement de la stratégie d'une entreprise ou d'un projet.
4P du Marketing Mix
Les 4P du Marketing Mix identifient quatre dimensions sur lesquelles une entreprise peut agir pour rĂ©aliser la meilleure offre de produit possible : Product (le produit), Price (le prix), Place (la distribution, la vente), Promotion (la communication).
Cycle de vie d'un produit
L'analyse du cycle de vie permet de déterminer à quel stade de leur vie se situe chaque produit ou service d'une entreprise. Il est impératif de bien comprendre cette notion de cycle de vie afin de prendre les bonnes décisions pour le développement stratégique de son entreprise et de son portefeuille de produit ou service.
Matrice Ansoff
La matrice Ansoff est une matrice conçue par Igor Ansoff pour classifier et expliquer les différentes stratégies de croissance d'une entreprise. La matrice Ansoff offre 4 choix stratégiques pour atteindre les objectifs de croissance: pénétration de marché, extension du marché, nouveaux produits, diversification.
Pyramide de Maslow
La pyramide de Maslow c’est la hiĂ©rarchisation des besoins. C’est l’outil marketing adaptĂ© Ă  l'innovation. Abraham Maslow a Ă©tabli une rĂšgle de prioritĂ© concernant les besoins, dĂ©sirs et motivations. La pyramide de Maslow sert Ă  les identifier et Ă  les hiĂ©rarchiser. Cet outil offre une base de rĂ©flexion permettant de positionner les personnes et produits et est ainsi un instrument pratique de rĂ©flexion dans le monde des affaires. C'est une mĂ©thode qui peut aider Ă  mieux cerner un public visĂ©, par exemple on ne vend pas une voiture de luxe Ă  une personne n'ayant rien Ă  manger. Cette hiĂ©rarchie issue de la pyramide de Maslow s'adapte Ă  chaque environnement spĂ©cifique et les 5 niveaux de besoins deviennent plus ou moins importants. La pyramide de Maslow est constituĂ©e de 5 niveaux de besoins : besoins physiologiques, besoins de sĂ©curitĂ©, besoins d'appartenance, besoins d'estime de soi, besoin d'autorĂ©alisation.
7-S McKinsey
7-S McKinsey est le modĂšle de gestion avec un diagnostic organisationnel. La mĂ©thode des 7-S est un modĂšle de gestion qui intĂšgre 7 variables ou facteurs. Cet outil, utilisĂ© par le cabinet de conseil en management McKinsey, permet de comprendre la dynamique d'une organisation ou de fixer les buts du changement. Les 7-S sont utilisĂ©s chaque fois que l'on se trouve en amont d'un changement important, d'un lancement de projet. Le modĂšle explique la performance de l'entreprise Ă  partir de l'interaction entre les 7 variables suivantes : les valeurs, les missions et les objectifs ; la stratĂ©gie , la structure, les systĂšmes, le personnel, le style, les compĂ©tences.

Veille et management des connaissances

Comment anticiper face aux Ă©volutions futures et pĂ©renniser l’entreprise ?

Veille
La veille est une démarche de surveillance continue et systématique des produits, services, techniques, procédés, processus, pratiques, passés, actuels et en développement. Quels que soient les entreprises, leur taille et leur secteur d'activité, cette technique permet de rester informé et à l'écoute des évolutions. La veille s'utilise dans tous les secteurs d'une entreprise. La veille créative en est une déclinaison spécifiquement dédiée au processus d'innovation.
Gestion des connaissances (knowledge management)
La gestion des connaissances est une attitude à adopter pour pérenniser et améliorer au fil du temps le savoir-faire et les compétences des entreprises. Le management des connaissances regroupe un grand nombre de solutions possibles. En particulier la capitalisation et la diffusion des savoirs des employés, la formation, la mise en place et l'utilisation de réseau interne ou externe à l'entreprise, le décloisonnement des connaissances dans l'entreprise, le travail en équipe.

Protection des idées

On ne peut pas breveter une idĂ©e, par contre un dessin ou un modĂšle, une marque ou un procĂ©dĂ© technique peuvent ĂȘtre dĂ©posĂ©s. Pour ĂȘtre dĂ©posables, les dessins, modĂšle ou procĂ©dĂ©s doivent ĂȘtre nouveaux et prĂ©senter un caractĂšre propre en se distinguant de toute autre crĂ©ation.

Études de l'innovation

Économie de l'innovation de l'idĂ©e Ă  la pĂ©rennitĂ© Le financement fait partie de l’effort courant d’une organisation pour assurer sa croissance. Une saine gestion financiĂšre permet Ă  l’entreprise de diminuer son risque et, par le fait mĂȘme, de se positionner avantageusement comme un partenaire intĂ©ressant aux yeux des bailleurs de fonds. Cependant, en plus des efforts de promotion auprĂšs des investisseurs et des bailleurs de fonds, les organisations peinent Ă  dĂ©montrer leur solvabilitĂ© et leur stabilitĂ©. Ces irritants majeurs freinent tout Ă©lan de dĂ©veloppement, de projet d’expansion, car l’organisation a de la difficultĂ© Ă  ĂȘtre perçue par ses partenaires comme une opportunitĂ© de financement. Global Management Ă  dĂ©veloppĂ© une approche systĂ©mique qui dans un contexte d'application pratique Ă  dĂ©montrĂ© ça faisabilitĂ©.

Idée-Pérénité.JPG

IdĂ©ation : À partir d’une idĂ©e, le but de la crĂ©ation, de l’idĂ©ation et du dĂ©veloppement mĂšnent au dĂ©veloppement d’un produit ou d’un processus. Ces derniers peuvent ĂȘtre exprimĂ©s par un client ayant relevĂ© une problĂ©matique, d’une idĂ©ation portant sur une modification d’un produit ou d’un processus existant ou d’un besoin qui a Ă©tĂ© prĂ©alablement dĂ©tectĂ© sur le marchĂ©.

Processus ou produit : L’étape d’idĂ©ation, nous amĂšne Ă  la sĂ©lection d’un produit ou d’un processus, car plusieurs Ă©lĂ©ments ou idĂ©es pourront ĂȘtre rejetĂ©s ou non retenus au cours du processus de sĂ©lection. À partir du moment oĂč une idĂ©e sera retenue, certaines dĂ©marches logiques se doivent d’ĂȘtre envisagĂ©es. Il est essentiel d’impliquer le client dans le processus de dĂ©veloppement de produit ou du processus afin de bien identifier ses besoins. Le client aura Ă©galement un impact au niveau du dĂ©veloppement, car il validera certaines portions en ce qui concerne le design du produit soient les couleurs, les textures, l’apparence du produit, etc. Ce qui exprime facilement l’importance de prendre en considĂ©ration le client dĂšs le commencement du processus d’idĂ©ation.

L’analyser du marchĂ© potentiel amĂšnera Ă  Ă©valuer le coĂ»t de dĂ©veloppement ainsi que le cycle de vie du produit. Le coĂ»t de dĂ©veloppement oriente aussi vers la participation d’équipes de recherche, de partenaires internes ou les partenaires externes, pouvant apporter une expertise spĂ©cifique. Le coĂ»t de dĂ©veloppement permettra Ă©galement de juger de la faisabilitĂ© technique et financiĂšre du produit ou du processus. Le cycle de vie du produit apportera de l’information concernant le retour sur investissement que le produit ou le processus pourra engendrer lors de sa commercialisation.

L’analyse du dĂ©veloppement dirigera vers le choix de produire le produit Ă  l’intĂ©rieur ou Ă  l’extĂ©rieur de l’organisation. L’évaluation des ressources disponibles sera un Ă©lĂ©ment Ă  prendre en considĂ©ration lors du processus dĂ©cisionnel de production.

Un autre questionnement devra ĂȘtre envisagĂ© lors de l’analyse du dĂ©veloppement soit la protection intellectuelle. En effet, est-ce qu’une protection intellectuelle est justifiable et quels seront les coĂ»ts rattachĂ©s Ă  la protection par un brevet, une marque de commerce etc.? Il faudra se questionner afin de dĂ©terminer s’il est nĂ©cessaire d’investir dans la protection intellectuelle. Pour un produit Ă  courte durĂ©e de vie, l’investissement sur un brevet sera difficilement justifiable ayant comme consĂ©quence que les coĂ»ts et la protection ne donneront aucune valeur supplĂ©mentaire au produit ou au processus. De ce fait, le produit ou le processus sera remplacĂ© par un produit ou processus substitut, dans l’espace seulement de quelques annĂ©es. La protection de 20 ans apportĂ©s par le brevet, lui amĂšnera alors aucune valeur ajoutĂ©e. Dans ce cas, la somme qui aurait Ă©tĂ© investie dans la protection intellectuelle devra ĂȘtre investit Ă  l’étape de mise en marchĂ© dans le but d’accaparer le plus rapidement possible le marchĂ©, pour obtenir un retour sur investissement et dĂ©velopper un nouveau produit ou processus afin d’éloigner d’avantage la concurrence. Analyse de l’admissibilitĂ© au crĂ©dit d’impĂŽt Ă  la recherche et dĂ©veloppement, tout dĂ©veloppement devra ĂȘtre soumis au processus d’analyse et d’évaluation, par la suite selon le constat un responsable sera nommĂ© pour prendre en charge le suivi de la dĂ©marche de collecte de donnĂ©e. Ce qui devra ĂȘtre considĂ©rer dans le processus de financement et le retour sur investissement du projet.

La mise en marchĂ© : À cette Ă©tape, l’évaluation de la mise en marchĂ© permettra d’évaluer la chaĂźne de valeur du produit ou du processus. En effet, la chaĂźne de valeur permet d’identifier quels seront les avantages concurrentiels du produit ou du processus par rapport Ă  son secteur d’activitĂ©. De plus, il faudra ĂȘtre en mesure de traduire ses avantages concurrentiels en termes de valeur pour l’entreprise soit de crĂ©ation de valeur.

L’étude des ressources physiques et humaines existantes et nĂ©cessaires sera Ă©galement des aspects Ă  considĂ©ration lors de l’étape de la mise en marchĂ©. Tout le processus de commercialisation allant des partenaires internes ou externes, le point de vente ainsi que le type de promotion qui sera rattachĂ©e Ă  tout le processus de mise en marchĂ© devront ĂȘtre dĂ©finis Ă  ce stade.

Financement : L’étape de financement permet d’établir le type de financement qui sera envisagĂ© pour passer de l’idĂ©e Ă  la pĂ©rennitĂ©. En effet, l’idĂ©ation, le dĂ©veloppement, la protection intellectuelle, la mise en marchĂ© comportent tous des coĂ»ts qui devront ĂȘtre Ă©valuĂ©s pour dĂ©terminer le financement requis.

Par la suite, Il faudra se demander si le financement proviendra de l’intĂ©rieur de l’entreprise ou de l’extĂ©rieur. Le financement interne dĂ©coule des bĂ©nĂ©fices non rĂ©partis, du fonds de roulement pourtant similaire au BNR pouvant Ă©galement venir d’un prĂȘt Ă  terme, sous forme de fonds de roulement.

À l’externe, c’est par des partenaires sous forme de dĂ©bentures, d’actions privilĂ©giĂ©es ou d’actions participatives. Certains projets demande des sommes importantes Ă  financer qui pourraient affecter la viabilitĂ© ou la pĂ©rennitĂ© de l’entreprise.

RentabilitĂ©: Nous venons de passer de l’idĂ©ation au produit, de la mise ne marchĂ© au financement. Ce sont des Ă©tapes assez distinctes formant toutefois un tout. Elles doivent Ă©galement canaliser en parallĂšle.

Les quatre Ă©tapes : idĂ©ation, dĂ©veloppement de produit, mise en marchĂ© et le financement doivent absolument nommĂ© Ă  une certaine rentabilitĂ©. Cette rentabilitĂ© doit ĂȘtre connue ou projetĂ©e. L’effet de levier de la rentabilitĂ©, nous amĂšnera la possibilitĂ© de dĂ©veloppement de nouveau produit et le financement de l’idĂ©ation, nous redirigeant Ă  la case dĂ©part et par la fait mĂȘme Ă  l’innovation. La rentabilitĂ© conduit vers une certaine pĂ©rennitĂ© et nous donne l’occasion de faire des acquisitions pouvant quelquefois ĂȘtre Ă©norme et encore une fois nous invite Ă  adopter un cycle d’innovation circulaire, qui lui-mĂȘme deviendra une pratique courante de l’organisation.

Retour sur processus d’innovation :

Ce processus fait la boucle et un retour. Dans le marchĂ© actuel, une entreprise doit absolument gĂ©nĂ©rer de nouveau produits ou processus pour assurer sa prĂ©sence sur le marchĂ©. On considĂšre que ses revenus proviendront Ă  80% de nouveaux produits ou processus qui auront Ă©tĂ© dĂ©veloppĂ©s au cours de 5 derniĂšres annĂ©es, qui assurent sa pĂ©rennitĂ© et son avantage concurrentiel. Plus le cycle de dĂ©veloppement et de crĂ©ation sera court, et plus l’entreprise creusera un Ă©cart avec la concurrence.

Le processus d’innovation doit ĂȘtre constant, structurĂ© et ĂȘtre supporter par une Ă©quipe comprenant le mĂ©canisme d’idĂ©ation. Le processus d’innovation doit faire partie prenante des fonctions d’une organisation. Culture et transfert d’innovation : L’histoire nous fait voyager au travers les dimensions du concept global de l’innovation. La simplicitĂ© des textes et liens qui vous sont exposĂ©s vous permet de dĂ©couvrir comment l’innovation est applicable dans votre organisation. Que ce soit pour un dĂ©marrage, expansion ou consolidation, le modĂšle sera adaptable a toute forme de gestion ou de culture d’organisation. De l’idĂ©e Ă  la pĂ©rennitĂ© vous permettront d’identifier les personnes clĂ©s de l’organisation, les ressources disponibles pour votre dĂ©veloppement de produits ou processus, les porteurs du changement et les pilote de l’innovation.

Sociologie de l'innovation

Les innovations s’inscrivent toujours dans un cadre social bien dĂ©terminĂ©, elles dĂ©pendent du contexte social de l’environnement dans lequel elles sont nĂ©es. Le dĂ©veloppement des petits pots pour bĂ©bĂ©s ne se comprend que dans un contexte comprenant l’existence du micro-onde, de nombreuses femmes salariĂ©es et la notion d’acceptation sociale d’un « baby food Â» industriel. Le baladeur musical, quant Ă  lui, ne peut survivre que dans un monde individualisĂ© (Ă©couter seul « sa Â» musique, « se couper du monde Â»â€Š), mobile (ne pas ĂȘtre Ă  la merci d’un fil et ne pas ĂȘtre gĂȘnĂ© par l’appareil
), polyvalent (on fait dĂ©sormais plusieurs choses en mĂȘme temps - se dĂ©placer et Ă©couter de la musique...) et miniaturisĂ© (l’appareil tient dans la main, ou dans la poche...).

Ces objets techniques ne sont pas « transhistoriques Â», leur usage, ou leur fonction Ă©volue dans le temps

Philosophie de l'innovation

Postulat: l'impulsion qui pousse l'homme Ă  innover se nourrit de la nature humaine, c'est-Ă -dire la caractĂ©ristique d'ĂȘtre toujours insatisfait. Ainsi donc l'innovation se base sur le dĂ©sir d'innover ; ce dĂ©sir de faire toujours mieux, cet "Ă©lan vital", au sens du philosophe Henri Bergson (cf. L'Évolution crĂ©atrice), est alors Ă  la base du dĂ©sir d'innover, inhĂ©rent Ă  l'esprit entrepreneurial, tel que Joseph Schumpeter le dĂ©finit.

Mesure de l'innovation

Diverses actions et stratĂ©gies sont mises en Ɠuvre par les entreprises pour faire face aux exigences de marchĂ©s et accroĂźtre leurs performances. Une bonne connaissance du processus d’innovation et de l’organisation de l’entreprise est nĂ©cessaire pour permettre aux managers de les gĂ©rer efficacement et les adapter aux dĂ©fis et changements dans leur environnement. D’oĂč la nĂ©cessitĂ© pour les entreprises de disposer d’outils et de mĂ©thodes pour rĂ©aliser en continu la mesure de leurs activitĂ©s d’innovation.

L’évaluation dĂ©pend du niveau d'innovation considĂ©rĂ©. Un processus cognitif (« penser diffĂ©remment Â») s'Ă©value diffĂ©remment d'un processus d’entreprise (capacitĂ© Ă  lancer des projets).

Une approche systĂ©mique permet d'Ă©valuer :

  • ce qui rentre dans le processus d’innovation (les ressources qui y sont consacrĂ©es);
  • les activitĂ©s (ce que font les entreprises: les pratiques de pilotage);
  • les rĂ©sultats (ce que l’on obtient).

L’évaluation des ressources du processus d’innovation porte gĂ©nĂ©ralement sur les dĂ©penses de R&D (ce qui donne une idĂ©e des investissements amont pour des innovations radicales mais n’aborde pas la majoritĂ© des innovations qui ne dĂ©coulent de travaux de recherche). On Ă©value aussi le capital humain qui intervient sur le processus d’innovation (par exemple le nombre d’heures cumulĂ©es par catĂ©gories de personnel).

Plusieurs auteurs ont travaillĂ© sur l’évaluation des activitĂ©s d’innovation et divers logiciels d’évaluation fleurissent sur le net. Le principe consiste gĂ©nĂ©ralement Ă  dĂ©crire le processus d’innovation sous forme de bonnes pratiques. L’hypothĂšse est alors que plus une entreprise entreprend ces bonnes pratiques, plus sa capacitĂ© Ă  innover augmente. Les pratiques sont dĂ©crites dans l’entreprise grĂące Ă  des phĂ©nomĂšnes observables (des faits). Par exemple, la pratique « l’entreprise manage des activitĂ©s de R&D Â» est illustrĂ©e entre autres par le fait « l’entreprise a un contrat de recherche en cours avec une universitĂ© Â». Évaluer la capacitĂ© Ă  innover d’une entreprise revient alors Ă  recenser le nombre de bonnes pratiques et de phĂ©nomĂšnes observables. Des Indices d’Innovation sont calculĂ©s de diverses façons en pondĂ©rant ou non les Ă©valuations. L’intĂ©rĂȘt est de disposer d’une Ă©valuation qui permet de prendre des dĂ©cisions pour faire progresser le pilotage de l’innovation. La limite Ă©tant que l’on ne peut assurer que l’entreprise ayant la meilleure capacitĂ© Ă  innover sur ces activitĂ©s est celle qui gĂ©nĂ©rera le plus de valeur ajoutĂ©e en innovant.

Enfin, l’évaluation peut porter sur les rĂ©sultats du processus d’innovation. Dans ce cas les mesures abordent souvent le nombre de brevets ou le nombre de citations d’un brevet d’une entreprise. Cette mesure ne prend pas en compte les innovations non brevetĂ©es et les innovations non brevetables (exemple : recette d’un nouveau produit alimentaire). Les mesures sont aussi effectuĂ©es a posteriori sur les performances financiĂšres : pourcentage du chiffre d’affaires rĂ©alisĂ© par l’entreprise sur des produits rĂ©cemment lancĂ©s, marge assurĂ©e par les produits nouveaux
 La mesure peut porter sur les rĂ©sultats commerciaux : pourcentage de clients acheteurs de nouveaux produits, taux de renouvellement de la gamme de produits.

Politiques de l'innovation

La plupart des grands pays industrialisĂ©s s’attachent Ă  favoriser l’innovation. Levier essentiel de la croissance Ă  long terme de l'Ă©conomie, elle profite Ă  la collectivitĂ© d'une façon plus que proportionnelle Ă  son rendement pour ceux qui la rĂ©alisent[rĂ©f. nĂ©cessaire]. La R&D et l'innovation sont, en outre, un atout stratĂ©gique essentiel : l'indĂ©pendance nationale dĂ©pend d'un socle de recherche solide et de la maĂźtrise des grandes filiĂšres technologiques, ce qui justifie une action des pouvoirs publics pour aider les entreprises Ă  maintenir ou conquĂ©rir leur place en la matiĂšre.

Les marchĂ©s de capitaux sont frileux face Ă  l’investissement Ă  risque, dont dĂ©pend pourtant la moitiĂ© environ de la croissance Ă©conomique dans les pays dĂ©veloppĂ©s. Les pouvoirs publics ont donc un rĂŽle d'incitation et de stimulation Ă  jouer dans ce domaine.

Le cƓur de l'innovation repose sur la R&D, qui n'est pas toujours immĂ©diatement rentable, ce qui peut justifier un soutien public, sachant que le niveau technologique d'un pays influence son niveau de vie et sa place dans le concert des nations. Les efforts de R&D et d'innovation sont les premiĂšres victimes du ralentissement conjoncturel; avec la baisse des profits et la montĂ©e des incertitudes, les entreprises sont tentĂ©es de rĂ©aliser d'abord des Ă©conomies sur les dĂ©penses en R&D et en innovation, dont la rentabilitĂ© est le plus souvent lointaine et incertaine. Une intervention des pouvoirs publics Ă  contre-cycle peut aider Ă  lutter contre cet effet pervers.

L'innovation ouverte provient de l'idĂ©e selon laquelle dans un contexte mondial oĂč la connaissance est largement distribuĂ©e, les entreprises ne peuvent pas se permettre de se baser entiĂšrement sur leurs propres activitĂ©s de recherche, mais doivent au contraire acheter des procĂ©dĂ©s et des inventions ou acquĂ©rir auprĂšs d'autres entreprises des licences pour leur utilisation. Les inventions internes Ă  l'entreprise, non utilisĂ©es Ă  des fins commerciales par celle-ci, gagnent Ă  ĂȘtre sorties de l'entreprise par des licences, des co-entreprises ou des sociĂ©tĂ©s dĂ©rivĂ©es.

Sources de l'innovation

Sérendipité

TirĂ© du terme amĂ©ricain "serendipity", la sĂ©rendipitĂ© peut ĂȘtre dĂ©fini comme les rencontres heureuses dues au hasard. Le terme est souvent utilisĂ© dans le domaine de l'information oĂč il dĂ©signe la capacitĂ© Ă  utiliser des informations trouvĂ©es par hasard et de les utiliser pour d’autres usages que l'objet pour lequel ces recherches ont Ă©tĂ© initialement engagĂ©es. Ce processus vaut aussi pour d'autres domaines comme la ville : la dĂ©ambulation urbaine sans but prĂ©-dĂ©fini permet Ă  tout un chacun de dĂ©couvrir de maniĂšre insolite des lieux ou d'autres individus et nouer ainsi de nouvelles relations.

La sĂ©rendipitĂ© est donc un ingrĂ©dient essentiel des processus d'innovation dans le sens oĂč l'innovation vient souvent des rencontres imprĂ©vues entre diffĂ©rents acteurs, ce qui est particuliĂšrement le cas dans le numĂ©rique. CrĂ©er les conditions de la sĂ©rendipitĂ©, par exemple en mettant en place des lieux de rencontre entre acteurs qui ne se cĂŽtoient gĂ©nĂ©ralement pas dans le quotidien, peut ĂȘtre un facilitateur d'innovation.

Notes et références

  1. ↑ Action d'innover ; rĂ©sultat de cette action
  2. ↑ OCDE, Manuel d'Oslo - 2Ăšme Ă©dition (1997), p. 9.
  3. ↑ OCDE, Manuel d'Oslo - 3Ăšme Ă©dition (2005)
  4. ↑ [1]
  5. ↑ a, b et c Henderson, Clark (1990). Architectural innovation : The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms , Administrative Science Quaterly 35 : 9-30
  6. ↑ Rapport annuel du CRISES: http://www.crises.uqam.ca/upload/files/rapports-annuels/Rapport_annuel_08-09.pdf
  7. ↑ CALLON, M. (1999). « Entretien avec Michel Callon rĂ©alisĂ© par Robert Lhorrune et Jean Fleury Â», Recherche et Formation, no 31.
  8. ↑ TARDIF, C. (2005). ComplĂ©mentaritĂ©, convergence et transversalitĂ©: la conceptualisation de l'innovation sociale au CRISES, Cahier du CRISES no ET0513: http://www.crises.uqam.ca/upload/files/publications/etudes-theoriques/ET0513.pdf

Voir aussi

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Bibliographie

  • Henderson, Clark (1990). Architectural innovation : The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms , Administrative Science Quaterly 35 : 9-30 (le texte et une prĂ©sentation de ce texte sont disponibles ici)
  • Joseph Schumpeter, ThĂ©orie de l'Ă©volution Ă©conomique, 1912
  • (en) Everett Rogers, Diffusion of Innovations, 2003
  • Jean-Yves Prax, Bernard Buisson et Philippe Silberzahn, Objectif Innovation, Dunod, 2005
  • Jacques Fache, Les Mutations industrielles, Belin. Collection MĂ©mento. GĂ©ographie - 23 octobre 2006
  • Jean-HervĂ© Lorenzi, Alain Villemeur, L'Innovation au cƓur de la nouvelle croissance, Économica, 2009
  • Arnaud Groff, "100 questions sur "manager l'innovation", AFNOR, [2009]

Articles connexes

Lien externe


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  • innovation — INNOVATION: Toujours dangereuse 
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