Gagnant-gagnant

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Gagnant-gagnant

Un accord gagnant-gagnant (win-win en anglais) est un accord par lequel chaque partenaire se prĂ©occupe aussi de l'intĂ©rĂȘt de l'autre, d'une façon Ă©galement favorable Ă  son propre intĂ©rĂȘt. Il ne s'agit pas de rechercher le meilleur compromis de partage des gains, mais de trouver un accord qui augmente les gains de chacun.

Un jeu gagnant-gagnant est conçu dans ses rÚgles de telle façon que ce mode de pensée soit favorable. Cette approche ne repose pas tant, alors, sur la philanthropie des partenaires, que sur un type de stratégie adapté aux rÚgles et étudié notamment par la théorie des jeux.

Dans un processus de négociation ou de décision collective, une stratégie gagnant-gagnant cherche une solution favorable à tous les participants.

Sommaire

Naissance de cette expression

Thomas Gordon, pyschologue de l'approche humaniste, a crĂ©Ă© son premier modĂšle de rĂ©solution de conflit (parents-enfants, enseignants-enfants, puis en management). Son collĂšgue et ami, Jim Craig, lui a suggĂ©rĂ© d'utiliser le concept scientique « aucune perte Â» (No-Lose) ou « gagnant-gagnant Â» (Win-Win)[1].

Haim Ginott[2] (1922-1973), Ă©galement issu de la mĂȘme Ă©cole humaniste, l'Ă©voque aussi dans ses livres Ă©crits Ă  partir de 1965, sur la relation parent-enfant, enseignant-enfants et adolescents. « I want to win cooperation without resorting to guilt and fear. Â»[3]

Domaines dans lesquels elle est utilisée

  • Politique : expression souvent employĂ©e.
  • Économie et gestion d'entreprise : utilisĂ© dans les nĂ©gociations, les conflits et rapports sociaux, les relations employeur-salariĂ©.

Ce que cela apporte concrĂštement

Adopter une relation Gagnant-Gagnant, basée sur la satisfaction des besoins de chacune des parties, permet la résolution de conflit. Ce principe est étudié et utilisé en relation parents-enfants, enseignant-élÚves, en psychologie du couple, en relation d'entreprise, en médiation internationale.

Exemples de situations Gagnant-Gagnant

  • Wikipedia : chaque contributeur investit une partie de son temps, en contre-partie il bĂ©nĂ©ficie d'une encyclopĂ©die importante.
  • Échange de banniĂšres publicitaires.
  • Co-coaching : DĂ©marche par laquelle deux personnes s'aident mutuellement Ă  amĂ©liorer leur capacitĂ© ou comportement dans un domaine prĂ©cis.

Conditions de succĂšs d'un accord Gagnant-Gagnant

Les conditions rĂ©vĂ©lĂ©es par la thĂ©orie des jeux sont :

  • Informer les partenaires sur les rĂšgles communes.
  • Entreprendre une concertation et nĂ©gociation avant d'engager le partenariat.
  • Montrer l'historique de nos actions prĂ©cĂ©dentes, afin de prouver notre bonne foi et notre pratique constante du Gagnant-Gagnant.
  • Ne pas cacher d'informations sur le passĂ© ; si elles sont pĂ©nalisantes les expliquer et les relativiser par des statistiques adĂ©quates.
  • CrĂ©er les raisons pour qu'un nouveau partenaire ait confiance en soi a priori : rĂ©putation, valeurs affichĂ©es et respectĂ©es, Ă©thique affichĂ©e et respectĂ©e.
  • Exprimer (par Ă©crit) les valeurs de chaque partenaire de l’accord et identifier les valeurs communes.
  • S'il y a lieu, s'engager sur le fait que le 1er accord aura des suites, ou porter Ă  la connaissance du partenaire les Ă©lĂ©ments qui dĂ©cideront s'il y aura ou non une suite.
  • Rendre les parties solidaires des consĂ©quences de l'accord, en cas de succĂšs comme en cas d'Ă©chec.
  • CaractĂ©riser : les promesses, les partages d'informations envisagĂ©s, les engagements rĂ©ciproques, les engagements de concertations prĂ©alables aux dĂ©cisions ultĂ©rieures.
  • Accepter le risque, voire la certitude, que le partenaire gagne plus que soi-mĂȘme, si c'est une condition d'obtention du gain.

Crédibilité du partenaire

Une grande partie du gagnant-gagnant repose sur la crĂ©dibilitĂ© de l'engagement de l'autre :

  • Donc montrer Ă  l’autre quel avantage on tire de respecter l’accord.
  • De mĂȘme montrer qu'on a personnellement intĂ©rĂȘt Ă  ce que l'autre gagne aussi ; notre intĂ©rĂȘt peut ĂȘtre une raison tangible, ou ĂȘtre, au minimum, d'Ă©viter que le partenaire ne se "venge" s'il n’obtenait pas le gain annoncĂ©.

Déséquilibre temporaire

L'optimum commun n'est pas forcĂ©ment celui auquel pense chaque partenaire. Cet optimum peut favoriser temporairement ou mĂȘme dĂ©finitivement l'un des partenaires. Dans ce cas pour que l'accord gagnant-gagnant fonctionne il est nĂ©cessaire de prĂ©ciser comment l'Ă©quilibre entre les partenaires est obtenu, par exemple :

  • Faire rĂ©fĂ©rence Ă  un accord plus gĂ©nĂ©ral ou Ă  un accord ultĂ©rieur.
  • Jouer gagnant-perdant puis perdant-gagnant de façon alternative.
  • Inscrire cet accord dans une sĂ©rie d’accords non Ă©quilibrĂ©s Ă©changĂ©s au sein d’une population ; en ce cas l’équilibre est atteint de façon statistique pour chaque partenaire.
  • Partager de façon Ă©quitable les gains obtenus par chacun.
  • Faire dĂ©libĂ©rĂ©ment appel au hasard pour dĂ©terminer celui des partenaires qui gagnera plus que l’autre (configuration du jeu du Mille-pattes oĂč chaque joueur gagne beaucoup plus que dans un accord classique mais oĂč il est nĂ©cessaire de tirer au sort celui des deux qui gagnera le plus).

Complexité de l'équilibre

Dans le mĂȘme ordre d’idĂ©e, l’identification de l’optimum commun peut suivant le cas :

  • Être Ă©vident.
  • Être le rĂ©sultat d’un calcul scientifique mettant en Ɠuvre des notions comme l'Équilibre de Nash, les statistiques, l’espĂ©rance mathĂ©matique. Dans ce cas les signataires de l’accord ainsi que les personnels concernĂ©s ne voudront pas forcĂ©ment faire confiance Ă  un rĂ©sultat mathĂ©matique complexe. L’auteur des calculs doit faire preuve d’une grande pĂ©dagogie.

IntĂ©rĂȘt du partenaire

Tout ne peut pas ĂȘtre Ă©crit dans un accord aussi la connaissance de l'intĂ©rĂȘt du partenaire est primordiale (enjeux, intĂ©rĂȘts, inconvĂ©nients, risques, choix prĂ©fĂ©rentiels et regrets ; un regret en thĂ©orie des jeux est l’intĂ©rĂȘt offert par une solution « apparemment Â» plus avantageuse Ă  laquelle on renonce). Cette connaissance permet d'inclure dans l’accord l'engagement de privilĂ©gier la solution la meilleure pour son partenaire lorsque plusieurs solutions Ă©quivalentes (pour soi) se prĂ©sentent. Elle permet aussi d'Ă©viter les choix involontairement prĂ©judiciables au partenaire ou de verser dans le risque inverse du perdant-perdant.

Valorisation des gains

Un accord gagnant-gagnant est plus fiable si tous les participants ont la mĂȘme perception des intĂ©rĂȘts et risques de chacun. (S'ils sont subjectifs, un moyen de se mettre d'accord est : chaque partenaire rĂ©alise sa propre estimation puis les rĂ©sultats sont discutĂ©s et une valeur commune est arrĂȘtĂ©e.)

Entorses inopinées

Une fois l'accord signĂ© et mis en Ɠuvre, les partenaires agissent souvent Ă  l'instinct, par rĂ©flexe, ou n'ont pas le temps de rĂ©flĂ©chir aux consĂ©quences de leurs dĂ©cisions. Pour Ă©viter les entorses inopinĂ©es Ă  l'accord, des dispositions utiles peuvent ĂȘtre prises :

  • Recenser les erreurs possibles les plus frĂ©quentes et les plus graves et prĂ©voir les rĂ©actions que les personnes concernĂ©es devront avoir.
  • SpĂ©cifier ces Ă©lĂ©ments dans l'accord.
  • Si possible remplacer ces rĂ©actions humaines par des dispositions "automatiques".
  • Communiquer efficacement dans les organisations partenaires afin d’éviter les pertes de confiance passagĂšre d’une des personnes chargĂ©es d’appliquer l’accord ou mĂȘme un refus d’appliquer des dispositions jugĂ©es inĂ©quitables (principe de rationalitĂ© limitĂ©e).

Pénalités ou compensations

Pour consolider un accord gagnant-gagnant il est possible, durant la phase de nĂ©gociation, de spĂ©cifier les pĂ©nalitĂ©s (« reprĂ©sailles Â» en thĂ©orie des jeux) applicables lorsque l'accord n'est pas respectĂ© :

  • Les pĂ©nalitĂ©s peuvent ĂȘtre "automatiques", Ă  condition qu’elles ne gĂ©nĂšrent pas de contre-pĂ©nalitĂ©s elles-mĂȘmes automatiques.
  • Les pĂ©nalitĂ©s doivent ĂȘtre proportionnĂ©es au tort causĂ©, surtout si elles sont automatiques, afin d’éviter l’effet boule de neige.
  • Ces pĂ©nalitĂ©s et leur mode de dĂ©clenchement (automatique ou non) doivent ĂȘtre connus pour que l’effet de dissuasion puisse jouer.
  • Des moyens d’échapper aux pĂ©nalitĂ©s peuvent ĂȘtre prĂ©vus s’ils restent dissuasifs (compliquĂ©s, longs, incertains).

Plus précisément il est nécessaire que la matrice des gains soit modifiée par les pénalités et compensations de façon à imposer que le comportement rationnel de chaque intervenant implique le résultat gagnant-gagnant.

SystĂšme dans lequel l'accord s'inscrit

Le gagnant-gagnant ne touche pas seulement les signataires mais aussi le systĂšme (social ou autre) dans lequel il s'inscrit. Des consĂ©quences fĂącheuses conduiraient Ă  pĂ©naliser indirectement les signataires de l’accord (principe systĂ©mique). Donc avant d'entĂ©riner un accord durable entre des partenaires :

  • Recenser les groupes (sociaux
) externes Ă  l’accord et prĂ©ciser pour chacun d’eux les 6 Ă©lĂ©ments : enjeux, intĂ©rĂȘts, inconvĂ©nients, risques, prĂ©fĂ©rences et regrets. ReconsidĂ©rer l’accord si un dĂ©sĂ©quilibre apparaĂźt.
  • Voir ce que la rĂ©pĂ©tition de cet accord donnerait Ă  long terme entre les mĂȘmes signataires, et aussi plus globalement ce que la gĂ©nĂ©ralisation entre tout partenaire du mĂȘme type donnerait Ă  long terme. On peut se rendre compte que pour l'intĂ©rĂȘt du bien commun, et donc des signataires eux-mĂȘmes, l'accord doit ĂȘtre modifiĂ©.
  • Éventuellement, associer Ă  l’accord certains partenaires extĂ©rieurs identifiĂ©s.

Exemples de situations ou la généralisation met en évidence un accord optimum différent de celui envisagé

  • Lorsqu’un joueur de foot se blesse en participant Ă  un match de l'Ă©quipe nationale, indemniser son club d'origine est une bonne chose Ă  court terme, mais, globalement, n’est pas optimisĂ© pour les clubs eux-mĂȘmes ; en effet cela entraĂźne de multiples dĂ©marches administratives, procĂ©dures, chiffrages du prĂ©judice, contestations, appels... Ainsi, il vaudrait mieux pour tout le monde considĂ©rer la blessure comme si elle s’était produite dans le club d'origine, et porter les efforts sur les bonnes pratiques permettant de prĂ©venir les risques, tant dans l'Ă©quipe nationale que dans les Ă©quipes locales.
  • Avant d'entĂ©riner un jugement ou une jurisprudence voir ce que la rĂ©pĂ©tition et la gĂ©nĂ©ralisation de cette dĂ©cision donneraient Ă  long terme. On peut se rendre compte que pour l'intĂ©rĂȘt du bien commun, et donc aussi des parties concernĂ©es Ă  l'instant prĂ©sent, le jugement doit ĂȘtre diffĂ©rent.
  • Un accord illicite entre concurrents peut ĂȘtre remplacĂ© par un accord gagnant-gagnant plus large incluant les clients.

Conclusion

L’aspect le plus difficile d'une dĂ©marche gagnant-gagnant est de persuader chacun que pour maximiser son gain personnel il faut faire gagner ses partenaires et leur fournir une information transparente. Des signataires convaincus ne suffisent pas : ils doivent ensuite Ă©tudier avec soin les communications et argumentaires aptes Ă  entraĂźner leurs personnels dans la dĂ©marche.

Sources

  • Thomas Gordon - sur les relations sans perdant et le win-win management
  • Ouvrage « La thĂ©orie des jeux, essai d’interprĂ©tation Â» de Christian Schmidt, Ă©ditions PUF, avril 2001, ISBN 2-13-050337-3. Les jeux Ă©tudiĂ©s dans cet ouvrage sont :
    • Dilemme du prisonnier (rĂ©sumĂ© des gains : 2;2, 4;1, 1;4, 3;3).
    • Poule mouillĂ©e (voir dans Dilemme du prisonnier) ou Chicken game (gains : 1;1, 4;2, 2;4, 3;3).
    • Bataille des sexes (gains : 3;2, 1;1, 1;1, 2;3).
    • Chasse aux cerfs de Rousseau (voir dans Meilleure rĂ©ponse) (gains : 3;3, 1;2, 2;1, 2;2, ou 4;4, 1;3, 3;1, 2;2).
    • Baccara du bagne ou chifoumi Pierre-feuille-ciseaux (gains : 1/3, 1/3, 1/3).
    • Bateau de guerre empĂȘchant un bateau commercial d’accoster une Ăźle (gains : 2;1, 1;2, 1;2, 2;1).
    • Deux pays menaçant de se dĂ©truire (gains : 0;0, 1;0, 0;1, 1;1), avec en option une dĂ©fense automatique (gains : 0;0, 2;1, 1;2, 1;1).
    • Mille pattes (gains : 10;2, 4;20, 40;8, 16;80, 160;32, 64;320, 640;128).

Utilités de l'attitude Gagnant-gagnant

L'accord gagnant-gagnant et le développement durable

Selon Jean-Louis Lequeux[4], alors que le modĂšle d'entreprise "classique" se vit Ă  deux (l'acheteur, le vendeur), les modĂšles durables et Ă©thiques se conjuguent Ă  trois. Dans un cas comme l'autre, les deux parties reconnaissent Ă  la fois l'existence, ou plutĂŽt le droit Ă  l'existence et le droit au respect d'une troisiĂšme partie :

  • le gĂ©nĂ©rations futures, et donc notre planĂšte Terre pour le "durable"
  • Les hommes, le tissu social et les Ă©conomies locales pour "l'Ă©thique".

Le modĂšle d'entreprise doit tenir compte des attentes et des intĂ©rĂȘts des parties prenantes. Dans cette optique, l'entreprise doit constituer des communautĂ©s d'intĂ©rĂȘt.

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Note


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